Lecturas: ‘El mercado global de la comunicación: éxitos y fracasos’, de Borja Mora-Figueroa

Una de las ventajas de ser tan despistado como lo soy yo es que, sin esperarlo, uno se lleva grandes alegrías. Intentando poner orden en ‘mi jaula’ he encontrado de forma inesperada ‘El mercado global de la comunicación: éxitos y fracasos’, libro escrito de forma magnífica por Borja Mora-Figueroa y que leí hace ya algún tiempo. No tengo el placer de conocerle, pero sé que el autor es Director-Gerente del Consejo Audiovisual de Navarra y profesor de la Universidad de la misma comunidad.

El libro, muy bien documentado, propone y analiza una nueva configuración empresarial: las corporaciones transversales de comunicación. Para ello, estudia la naturaleza, la estructura y el comportamiento financiero de los principales grupos de comunicación a nivel mundial —Time Warner, Disney, Viacom, Bertelsmann, Vivendi y News Corporation—.

La influencia de estas compañías en el audiovisual, aunque distinta en cada una de ellas, es enorme pues son propietarias de las mejores y más reputadas empresas y marcas en el sector. El autor desmonta cada una de las  corporaciones mencionadas y pone de relieve sus grandes éxitos pero también sus ‘estrepitosos fracasos’ mediante el análisis de sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en el futuro.

Breve historia de la televisión en Estados Unidos

Los inicios de la televisión se produjeron entre augurios fatales y gran incertidumbre. En 1946, Darryl F. Zanuck, gran productor cinematográfico de la época, señaló que la televisión no podría mantenerse mucho tiempo en el mercado y que la gente pronto se cansaría de pasar la tarde mirando esa caja. No cabe duda que estas palabras expresaban más un deseo por parte del magnate que una realidad. Y no sé por qué pero la cantinela me suena muy reciente…

En la década de los treinta, esta nueva radio con imágenes era ya todo una realidad. En 1931, se produjo la primera experiencia televisiva de RCA y, en 1941, la Comisión Federal de las Comunicaciones (FCC) creó la primera reglamentación y otorgó las diez primeras licencias en el ámbito estadounidense.

Pero no fue hasta después de la Segunda Guerra Mundial cuando la televisión se convirtió en un gran fenómeno de importancia social, política y cultural. A partir de 1947, se retomó la evolución del medio. Algunos datos de este periodo así lo reflejan. Entre el periodo 1950-1955, el número de estaciones pasó de 98 a 522, el parqué de receptores se incrementó desde los 4.6 millones hasta los 32 millones —un 700 por ciento— y se calcula que los ingresos del cine descendieron desde los 1.700 millones de dólares de 1946 hasta los 1.000 millones de 1958 (cit. en Walker y Ferguson, 1998: 13).

De forma resumida, se conciben cinco grandes etapas en la evolución del sistema televisivo estadounidense (Barnouw, 1966, 1968, 1970 y 1967; Walker y Ferguson, 1998: 12-41):

I.      Desde 1920 hasta 1933, etapa en la que se dio el desarrollo técnico del medio y se consolidaron las grandes cadenas radiofónicas que posteriormente se convertirían en televisivas;

II.     desde 1933 hasta 1953, en la que la televisión se convierte en realidad, se establece un marco regulatorio acorde, comienzan a emitir y se consolidan las grandes cadenas —DuMont, NBC, CBS y ABC— y aparece la televisión en color;

III.   desde 1953 hasta 1970, cuando se produjo la expansión de la televisión. El crecimiento económico de posguerra tuvo su correlación en el crecimiento del número de emisoras, horas de programación y televisores en los hogares. Por su parte, la FCC, estableció en 1947 la normalización técnica de todas las emisiones televisivas, lo cual dio lugar al reinicio de la expansión del medio por todo el país;

IV.   desde 1970 hasta 1990, cuando el cable comienza a ganar importancia y a incrementarse el número de emisores no afiliadas a las tres grandes. Etapa en la que las las cadenas en abierto ven cómo todo se desmorona y las dificultades se suceden;

V.    y desde 1990 hasta la actualidad, donde aumenta la concentración pero también el número de competidores principales; donde se asiste a la creciente relación que establecen los sistemas de televisión digital con Internet. En el marco de esta relación los televidentes se convierten cada vez más en usuarios-consumidores que pagan distintos servicios interactivos.

El modelo estadounidense no se encuentra basado en la idea de servicio público como se entiende en Europa, sino en la Primera Enmienda de su Constitución, es decir, en la libertad de expresión (Écija, 2005: 37). Este sistema de televisión, como indican Contreras y Palacio, se basa en esta particular concepción del medio, que le ha permitido, a lo largo de sus historia, convertirse en el más poderoso mercado mundial, por encima incluso de la ventaja significativa que le daría el hecho de representar a la mayor potencia económica y política del siglo XX (Contreras y Palacio, 2001: 108).

Un viejo profesor de universidad solía decir que ‘no existe nada nuevo, salvo lo olvidado’. Sirvan estas líneas, y los sucesivos posts que se publicarán, para comprender que, aunque Internet ha revolucionado hábitos a una velocidad pasmosa, la lógica económica permitirá seguir comprendiendo la evolución de los nuevos medios y gran parte de sus movimientos futuros. En este sentido, no se trata de identificar a la Historia como un sofá, sino como un trampolín.

BIBLIOGRAFÍA

Barnouw, Erik (1966) A Tower in Babel: A History of Broadcasting in the United States To 1933. Oxford University Press

—    (1968) The Golden Web: A History of Broadcasting in the United States 1933-1953. Oxford University Press

—    (1970) The Image Empire: A History of Broadcasting in the United States from 1953. Oxford University Press

—    (1981) Tube of Plenty: The Evolution of American Television. London: University Press

Contreras, José Miguel; Palacio, Manuel (2001) La programación de televisión. Madrid: Síntesis

Walker, James; Ferguson, Douglas (1998) The Broadcast Television Industry Boston: Allyn and Bacon

Citas XVII

¿Quieres que te dé una fórmula para el éxito? En realidad es muy sencillo. Dobla tu tasa de fracaso. Estás pensando en el fracaso como el enemigo del éxito. Pero no lo es en absoluto. Puedes sentirte desanimado por el fracaso o puedes aprender de él, así que adelante, comete errores. Comete todos los que puedas. Porque recuerda que es allí donde se encuentra el éxito”.

Thomas J. Watson

El porqué del éxito de Antena 3

En el ámbito de la televisión, el grupo Antenta 3 gestiona directamente los canales Antena 3, Neox y Nova por televisión digital terrestre. Además, explota la señal de Antena 3 Internacional por satélite; cuenta con un canal en alta definición, Antena 3 HD; y opera el canal autonómico Antena 3 Canarias en las islas del mismo nombre. Por último, desde el 23 de agosto de 2010, ha añadido a su oferta televisiva un nuevo canal, Nitro, sólo disponible en TDT, que va dirigido a un público masculino.

Con este nuevo movimiento, completa la segmentación de su oferta, intentando adaptarse a las tendencias del mercado: si bien el principal canal del grupo continúa siendo de carácter generalista, Neox se dirige a un público juvenil y Nova a uno femenino.

En un intento de convertirse en operador global y multisoporte de contenidos, además de establecer una política propia que abarque la evolución de la gestión publicitaria y el crecimiento del video bajo demanda, Antena 3 puso en marcha Televisión 3.0. En este sentido, el grupo ha marcado una pauta única, concibiendo todos sus canales como un todo donde la marca se comercializa al unísono. Así, se emiten los cortes publicitarios en todos los canales del grupo al mismo tiempo, con el fin de buscar una mayor rentabilidad económica en el todavía incierto. Dicha estrategia, pionera en Europa, ofrece a los anunciantes soluciones eficaces en el nuevo entorno competitivo.

Al igual que las del resto de operadores tradicionales, las audiencias de la cadena generalista de Antena 3 ha ido descendiendo durante la década. En el año 2000, sus índices de audiencia se situaban en un 21,6 por ciento; en 2007 y 2008, cuando la fragmentación de las audiencias se mostraba ya como consecuencia directa de la aparición de una mayor oferta televisiva, su cuota de pantalla se estableció en un 17,4 y en un 16 por ciento respectivamente. En lo que se refiere a los datos de 2009, según su memoria anual, Antena 3 concluyó como grupo privado líder de audiencias, con una media del 16,6 por ciento de cuota de pantalla.

Sin embargo, en 2010, se ha producido el gran éxito en la estrategia comercial del grupo ya que Nova y Neox consiguieron una audiencia conjunta del 6 por ciento el 19 de julio, récord en audiencias para las cadenas temáticas surgidas tras el apagón analógico. Así, Nova alcanzó un 2,54 por ciento y Neox su segundo mejor dato, un 3,51 por ciento.

De forma particular, el caso de Neox es digno de mención, pues ha alcanzado cotas inesperadas incluso para sus propios gestores: por aquellas fechas consiguió liderar en solitario el ranking de los canales exclusivos de TDT y logró ponerse a la par, e incluso superar, la audiencia media de, por ejemplo, La 2[1]. Estos últimos registros tienen mucha más importancia si cabe si se tiene en cuenta que en ese último año, el crecimiento de Nova ha sido del 89 por ciento y el de Neox del 62 por ciento[2].

Además, desde enero de 2011, la cadena de Planeta dispone en exclusividad de los mayores éxitos cinematográficos de Disney gracias a un acuerdo que también incluye algunas series menores del conglomerado americano[3]; algo de gran importancia estratégica para mantener sus audiencias.

Su situación, que se puede considerar al alza, contrasta con la de su histórico rival, Telecinco, que sufre una fuerte crisis de audiencias, cayendo a niveles mínimos históricos y cuyos canales para TDT no terminan de despegar.

Por último, todo lo expuesto se hace sin considerar la más que probable fusión con LaSexta, con lo que superarían en canales y espectadores a Telecinco y a Cuatro, ya que sólo el canal Neox hace la audiencia de los canales FDF, La Siete y Boing de Telecinco.

La mejor gestión de sus activos y la toma de conciencia del nuevo mercado que se les plantea a los operadores tradicionales, tanto en la TDT como en Internet, y la fusión con LaSexta hacen que sea firme candidata a liderar el futuro multimedia de la televisión. Muestra de hecho es el cambio en su cúpula directiva en el pasado mes de marzo. Estoy seguro de que en Antena3 tienen muy claro cómo se evoluciona en un nuevo mercado en el cual el consumo se hace ‘bajo demanda’ de los propios espectadores.


[1] El Economista, 20-VII-2010

[2] La Razón, 2-VIII-2010

[3] El Mundo, 4-X-2010

Lecturas: ‘La televisión económica’, de Enrique Bustamante

‘La televisión económica’ se ha convertido para mí, y para otros muchos, en un libro casi de cabecera. Han pasado algo más de diez años desde su publicación pero, en mi opinión, todavía explica perfectamente el funcionamiento de la televisión. Y una década, en un sector tan dinámico y de naturaleza cambiante como el audiovisual, son muchos. A veces releo ciertos capítulos y descubro que aspectos increíblemente actuales ya estaban escritos. Repito: un libro de cabecera para todo estudiante que esté interesado en la economía política de los medios.

¿Cómo ha conseguido aguantar? De un forma muy sencilla: explica de manera magnífica la lógica económica que se impone en cualquier sistema televisivo, por muy público o muy privado que éste sea. Toca temas que abarcan desde la financiación de las televisiones públicas hasta la producción de programas. En este sentido, cada capítulo, abarca un aspecto determinado de la realidad televisiva en su vertiente más estructural.

Aunque yo he dicho que, pese a todo, es un libro de gran actualidad, hablando con su autor, Enrique Bustamante, me confesaba que ya va siendo hora de actualizarlo para poder tratar más a fondo las claves de futuro ya apuntadas hace diez años y que sitúan al audiovisual como ‘sector punta del desarrollo económico y como motor central de la sociedad de la información’. Con un poquito de suerte, a ver si su editor lee esto y se pone las pilas.

Google TV

Google acaba de lanzar el sitio Web de la conocida como Google TV, que permitirá ver la programación hasta ahora propia de la televisión convencional; navegar por Internet; reproducir, grabar y guardar contenidos; o acceder a fotos y juegos de los usuarios en la Red.  Sin duda, nada nuevo bajo el Sol, pues la televisión en Internet es algo que manejan muchas otras compañías, entre ellas Apple y su Apple TV o Boxee.

Son dos puntos los que más llaman la atención. El primero de ellos es la gran la cantidad de acuerdos que han hecho con servicios Web y algunos grupos de comunicación: podrá contar con CNBC, CNN, TNT, HBO, el canal de la NBA y servicios como Twitter, Pandora, Netflix o Amazon. Todos ellos estarán vinculados al proyecto ofreciendo, mediante acuerdos de colaboración, su contenido.

Sin embargo, como segundo punto, las ‘majors’, tratadas en los diversos posts sobre concentración e integración, no han respaldado la puesta en marcha del proyecto y, pese a haber existido negociaciones, han rechazado la propuesta. Si lo harán con Google TV en un futuro nadie lo sabe, pero lo que está claro es que, pese a lo que digan, estarán en Internet antes o después al igual que comenzaron a colaborar con la propia televisión —eso que en esencia ahora son— muchas décadas atrás.

De nuevo, como en todo lo que rodea a estos sectores creativos, el contenido es el rey y, si bien no se es novedoso en el concepto, Google TV se ha apuntado un tanto, a pesar de las reticencias de los canales tradicionales. Apple, que se presenta como su principal competidora, consiguió el sí de ABC y Fox, pero no el del resto de grupos de comunicación antes anunciado.

Citas XV

“Men wanted for hazardous journey. Small wages. Bitter cold. Long months of complete darkness. Constant danger. Safe return doubtful. Honour and recognition in case of success”

Ernest Shackleton

La integración IV

Tal como afirma Gonzalo Martín[1], en un nuevo paso en la mutación del sistema audiovisual y a pesar de que “los contenidos de más interés se siguen creando en el entorno convencional y son esos los que permiten construirles su valor de marca”, los grandes grupos también buscan adaptarse a la convergencia digital poniendo la televisión de pago en la Red. Los creadores de contenidos, que antes buscaron la unión con los sistemas televisivos más tradicionales para sobrevivir, intentan hacer lo mismo —en una nueva vuelta de tuerca en lo que se refiere a concentración, convergencia e integración— con los servicios de vídeo en línea.

En este sentido, el caso de Hulu.com es paradigmático. Fundada en 2007, se trataba inicialmente de una joint venture de NBC Universal y News Corporation para desarrollar en Internet una televisión de libre acceso financiada por medio de publicidad que, en tan solo en dos años, ha conseguido que al proyecto se uniera Disney, como otro de los grandes grupos que ofrece su respaldo a la iniciativa, y Providence Equity Partners, cuya aportación de capital riesgo, además de indicar por sí misma cierta viabilidad del modelo de negocio pretendido, ha ayudado financieramente a consolidar la estrategia y a acelerar los tiempos.

En octubre de 2010, la propiedad de Hulu se reparte de la siguiente forma: NBC Universal posee un 32 por ciento del capital; Fox Entertainment Group, propiedad de News Corporation, posee un 31 por ciento; ABC, propiedad de Disney, posee un 27 por ciento; y Providence Equity Partners, a cambio de la aportación de 100 millones de dólares estadounidenses, es propietaria del 10 por ciento de la empresa.

De esta manera, en lo que respecta al panorama audiovisual estadounidense —pues por ahora Hulu sólo está dirigido a usuarios de ese país—, de las tradicionales grandes cadenas televisivas, tan sólo CBS queda fuera del proyecto que, por otro lado, comienza a dar sus primeros beneficios y a innovar con nuevas fórmulas de suscripción y visualización que incluyen el pago y la posibilidad de usar el servicio en el televisor tradicional respectivamente.

El servicio ofrece, en modalidad streaming, además de los programas de las grandes cadenas propietarias, multitud de emisiones realizadas por una infinidad de canales estadounidenses, generalistas y temáticos, que obtienen un alto porcentaje de los ingresos de la publicidad generada. De esta forma, los socios de Hulu “participan en todos los negocios posibles, en los tradicionales y en su canibalización por sí mismos”[2]. Además, desde sus inicios ha contado con grandes acuerdos de distribución con las principales compañías de la red como Microsoft, AOL, MySpace, Yahoo y Comcast; y al frente del proyecto se situó a Jason Kilar, joven ejecutivo que antes había trabajado en Amazon, con una gran experiencia en entornos Web.

Para hacerse una idea del grado de concentración y convergencia que el proyecto ha supuesto, en su primer año Hulu ya contaba con acuerdos de distribución con más de treinta grandes compañías a parte de las anteriormente mencionadas aunque, bien es verdad, también ha sufrido varios traspiés como la cancelación de su colaboración con Boxee, firma de software que hubiese posibilitado la visualización de sus contenidos en pantallas más grandes, o el aplazamiento de sus planes de internacionalización a Reino Unido e Irlanda, por no encontrar apoyo suficiente en los distribuidores.