Los vaivenes de Time Warner en la primera década de siglo II

A pesar de todo, el fracaso de la operación de AOL no debe llevar al engaño. Si bien es cierto que la descentralización del grupo tampoco ayuda a competir contra otros grupos más cohesionados, la capacidad de Time Warner como grupo de comunicación es innegable. Sin duda, en este aspecto mucho tiene que ver su gran potencial en el negocio del cable, donde es el segundo mayor proveedor de televisión de Estados Unidos y cuenta con un gran potencial de marcas en lo referido a contenidos.

Por un lado, como proveedor de servicios de cable, en 2004 Time Warner Cable consiguió reforzar su posición de mercado con la compra, junto a Comcast —líder del sector y rival a batir— de Adelphia Communications. Junto con este pago, Comcast entregó a Time Warner el 21% de propiedad en los activos de televisión por cable de Time Warner que posee la compañía desde que compró el negocio de televisión por cable de AT&T, que tenía participación en Time Warner. Además, en 2009, en un verdadero intento por focalizar las actividades de la empresa subsidiaria de cable y competir con Comcast, se decidió que Time Warner Cable también se escindiera de su matriz y comenzará a funcionar como una empresa independiente.

Por el otro, la división de televisión por cable engloba grandes marcas que son considerados como los mejores activos de la compañía. Entre ellas, sobresalen Home Box Office, como uno de los canales de pago de mayor éxito de Estados Unidos, y Turner Broadcasting System, que engloba a marcas tan reconocidas —aunque no se encuentren en su mejor momento— como CNN o TNT.

2.3. Datos de facturación y beneficio neto de Time Warner en los años 2004, 2005, 2006 y 2007

2004

2005

2006

2007

TCAA a

23.002

10,46%

25.408

-2,13%

24.866

5,41%

26.211

4,45%

–

2.671

145,3%

6.552

-33,04%

4.387

28,16%

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la propia compañía y O*

En lo referido a televisión en abierto, tras la experiencia de The WB, Time Warner cuenta con The CW, cadena destinada a audiencias jóvenes, que, si bien a cierta distancia, puedo competir con las cuatro cadenas establecidas. Además, desde 2007, Time Warner cuenta con un 25% de The CW4Kids, canal de gran éxito entre los niños estadounidenses.

a TCAA= [(Yn/Yo) 1/n – 1] x 100

* Datos ofrecidos en dólares estadounidenses ($). F: Facturación; B: Beneficio neto

Los vaivenes de Time Warner en la primera década de siglo

Durante gran parte de la década, Time Warner Inc. ha sido la primera empresa de comunicación por volumen de negocio en el ámbito de la comunicación, desplegando sus actividades en el terreno cinematográfico, televisivo, videográfico, editorial, multimedia y, con gran hegemonía e importancia, en el mundo del cable.

En 1989, la fusión entre Warner Bros. y Time Inc., supuso la señal de partida de una serie de operaciones que consolidarían a los grandes grupos a escala global. En 1996, en una operación valorada en 7.600 millones de dólares, adquirió Turner Broadcasting System. En enero de 2000, anuncio la fusión con America On Line (AOL), el mayor operador de medios y servicios a través de Internet de aquel momento, por una cifra superior a los 183.000 millones de dólares y consistente en el intercambio de acciones. El 11 de enero de 2001, cuando se concretó la fusión, el grupo resultante pasó a denominarse AOL Time Warner. Ésta última fusión debe ser entendida en el contexto previo al cambio de siglo. Internet iba a revolucionar el mercado de la información y del entretenimiento, por tanto, la convergencia de contenidos y tecnología era necesaria si se quería atrapar a una audiencia global. Por aquel entonces, la cotización bursátil de AOL era de 160.000 millones de dólares, el doble de la de Time Warner. La apuesta por convertirse en el primer grupo instaurador en una nueva forma de comunicar era tremendamente apetecible y tentadora pero, en aquel momento, ya existían opiniones enfrentadas sobre la viabilidad del proyecto (Goetzl, 2000: 3).

2.2. Alineación de estudios de cine, productoras televisivas, canales de televisión y canales de cable de Time Warner en 2008

Producción y distribución cinematográfica

Producción y distribución televisiva

Cadenas de televisión

Cable

Time Warner

Warner Bros Entertainment Group: Warner Bros Pictures y New Line Cinema (Fine Line Cinema, Castle Rock; Warner Independent Pictures); Warner Bros Home Entertainment (Warner Bros. Interactive Entertainment) ; Warner Speciality Films (Warner Premiere, Warner Premiere Digital)

Warner Bros Television Group (Warner Horizon, Warner Bros Animation, Warner Bros Digital Distribution, TMZ.com) Telepictures Productions

50%

The CW

25% The CW4Kids

Time Warner Cable; HBO (HBO Family, HBO Asia, HBO Olé, HBO Brasil, HBO Czech, HBO Hungary, HBO India, HBO Poland, HBO Romania), CNN (CNN en español, CNN+, CNN Turk), HLN, Turner Classic Movies, Court TV, Cartoon Network, Cinemax, TBS, TNT, Carton Network, Boomerang

Fuente: Elaboración propia

No hizo falta mucho tiempo para dar la razón a estos últimos puesto que sólo un año después de completar la fusión ya era considerado como un fracaso por una gran mayoría. AOL, que debía impulsar el ya de por sí gran potencial de Time Warner, se convirtió en el lastre que ahogaba al resto de divisiones de la compañía. De hecho, en 2003, se anunció que el grupo volvía a adoptar el nombre de Time Warner Inc. Las causas de este fracaso, tal como apunta Mora Figueroa, pueden resumirse en tres: imposibilidad de conciliar dos culturas corporativas tan distintas, el fracaso de la arriesgada apuesta por la convergencia y el no cumplimiento de las expectativas. Desde entonces, la valoración de AOL ha caído en picado y nunca más, pese a que su recuperación bursátil se inició en 2004, ha vuelto a cotizar como en el momento previo a la gran operación. El punto y final se puso el 10 de diciembre de 2009, cuando Jeff Bewkes, CEO de Time Warner, anunció a sus accionistas la separación de ambas empresas —quedando AOL como una empresa independiente— para así poder dinamizar el funcionamiento del grupo, conseguir unos resultados más estables y ofrecer mayor atractivo a futuros inversores y seguridad a accionistas.

La fusión de Telecinco y Cuatro

La nueva Ley General de Comunicación Audiovisual , que se puso en marcha el 1 de mayo de 2010 en un intento de dotar al sector de una normativa “acorde con los tiempos, coherente, dinámica, liberalizadora y con garantías de control democrático y respeto y refuerzo de los derechos de los ciudadanos, de los prestadores y del interés general”[1], incorpora un conjunto de artículos destinados a garantizar el pluralismo y la libre competencia en el mercado radiofónico y televisivo dada la importancia que tienen estos medios en la formación de la opinión pública. Asimismo, reconoce el derecho a poseer participaciones significativas en varios prestadores de servicios estatales de comunicación, pero limita ese derecho si en el momento de la fusión o compra se acumula más del 27 por ciento de la audiencia.

Se establece también que un solo titular no podrá tener participaciones significativas en prestadores de servicios de comunicación audiovisual que acumulen más de dos múltiplex —es decir, ocho canales— y que, en todo caso, deben garantizarse un mínimo de tres operadores privados estatales.

Tras la luz verde dada a la operación de concentración por parte de la CNMV, Gestevisión-Telecinco se convierte en la propietaria del canal generalista Cuatro y del 22 por ciento de la plataforma de pago Digital+ —aunque todavía está por ver ésta última operación, todo indica que se llevara a cabo pues la primera ha renunciado a la gestión de Digital+— como consecuencia del acuerdo de fusión por absorción entre Telecinco y Sogecable.

Como se mencionaba anteriormente, dicha fusión supone la primera evidencia de la Ley de Medidas Urgentes en Materia de Telecomunicaciones aprobada tan solo unos meses antes. Así, ambas compañías han protagonizado la primera fusión de dos grandes cadenas de televisión en España, una operación de un importante calado empresarial pero que apenas repercutirá de forma inmediata en los telespectadores porque ambas mantendrán sus marcas en la parrilla.

Según la información obtenida de su memoria anual[2], a falta de las autorizaciones y comprobaciones habituales realizadas por la CNMV, Telecinco hará una ampliación de capital en torno a 500 millones de euros con derecho de suscripción preferente para adquirir, mediante canje de acciones, el íntegro capital social de una sociedad de nueva creación que incluya la rama de actividad de Cuatro. Por su parte, Prisa, a través de Sogecable, tendrá en principio un 22 por ciento del capital social de la nueva empresa, aunque este porcentaje quedará finalmente alrededor del 18,3 por ciento una vez realizada la ampliación de capital.

Además, Telecinco desembolsará 500 millones de euros más en efectivo para hacerse con el mencionado porcentaje de la plataforma de televisión de pago. Para fijar esta cantidad se ha establecido una valoración de los activos de 2.350 millones de euros, la misma usada cuando Telefónica compró el 21 por ciento de Digital+ tan sólo unas semanas antes de anunciar el acuerdo. También tendrán representación en los respectivos Consejos de Administración de uno y otro grupo en función, como es obvio, de su porcentaje accionarial.

En términos económicos, a pesar de los actuales malos resultados, la gestión empresarial del periodo Vasile puede ser denominado como un rotundo éxito. Apoyada en una gestión publicitaria eficiente desde la integración de Publiespaña en la contabilidad del grupo en abril de 2004, Telecinco se convirtió desde esa fecha en el líder audiovisual en las principales medidas de gestión económica. En resumen, dejando la salida a Bolsa del grupo a un lado, dicho liderazgo estuvo basado en el aumento absoluto y relativo de audiencias, en el incremento de ingresos publicitarios y en un estricto control de costes heredado de la etapa de Maurizio Carlotti.

Además de la desmembración del área audiovisual de Prisa —por mucho que digan sus gestores— y de la futura vuelta a una televisión ‘menos plural y más concentrada’, Gestevisión-Telecinco, citando a Sánchez Tabernero “por su integración vertical por su éxito espectacular sobre el sistema televisivo español durante la primera década del siglo XXI”, se ha convertido, aún más, en uno de los grandes jugadores del mercado de la comunicación en España.

[1] Ley 7/2010, de 31 de marzo, General de la Comunicación Audiovisual.

[2] Gestevisión-Telecinco. Memoria anual 2009

Lecturas: ‘La TDT: ¿un negocio imposible?’, de Julián Villanueva et al.

‘La TDT: ¿un negocio imposible?’ es un libro que recoge, en mi opinión, de forma excelente la evolución de la televisión en España y las tendencias futuras que se vivirán en el sector. De hecho, en mi opinión, muchas de ellas ya se están produciendo pero, como suele ocurrir, pues no existe la suficiente distancia temporal, no nos damos cuenta.

El libro está editado por Ediciones Deusto, que formaba parte del Grupo Planeta hasta el pasado mes y está escrito por cuatro autores: Julián Villanueva, José María Irisarri, Eva Campos y Fernando Baz. Se editó en 2008 y creo que era —es— un libro necesario porque recoge el panorama presente y futuro de los canales de televisión que operan en España y muestra cómo las maneras de consumir cambian en un momento, el actual, ‘de gran turbulencia e incertidumbre tecnológica’.

El libro se divide en cinco capítulos que recogen, en líneas generales, las características que presentan los principales agentes del sector televisivo: los operadores, los anunciantes y los proveedores de contenido o productoras televisivas. El quinto capítulo es el de las conclusiones, entre las que se destacan las más importantes.

La concentración II

Con las políticas de flexibilización legislativa llevadas a cabo en los años noventa por la Comisión Federal de Comunicaciones, las televisiones, intentando deshacerse de ese poder que las majors tenían sobre ellas y aumentar así su poder negociador frente a las mismas, incrementaron sus porcentajes de producción propia. Las ventajas eran claras y las estrategias de los canales se desarrollaron rápidamente. Los grandes grupos productores, con una capacidad económica mayor, no se quedaron paradas y reaccionaron inmediatamente: absorbieron a las primeras.

De esta forma, lo históricamente nunca admitido se produjo: la concentración de la comunicación en pocos grandes grupos de una forma que nunca antes se había visto. Los resultados de la políticas de la liberalización ponen de manifiesto el éxito conseguido por el lobby de Hollywood: la regulación de los años setenta los consolidó como grandes grupos de comunicación y la liberalización de la década de 1990 les permitió convertirse en los dueños de los medios de comunicación de Estados Unidos y de la industria de programas a nivel mundial.

No puedo dejar de pensar en esto cada vez que hacen referencia a los intentos de acabar con la neutralidad de la red y cobrar por los contenidos —claves, por otra parte— en la era de Internet: ¿todavía alguien sigue pensando que la FCC, la Comisión Europea y el propio Ministerio de Industria no acabaran por permitir una redefinición del concepto de neutralidad en la red en favor de los grandes grupos de comunicación?

La concentración I

El año 1989 fue la señal de partida en la consolidación de los grandes grupos de comunicación a nivel planetario. A finales de ese año, se anunció la fusión entre el grupo Warner Bros y el grupo Time. A partir de entonces, se sucedieron una serie de operaciones de concentración a nivel global en la industria audiovisual por las cuales la integración vertical en el interior de cada uno de los sectores, la horizontal entre empresas de diferentes sectores y la multimedia se convirtieron en pan nuestro de cada día. Sin ser estos procesos de concentración novedodosos debido a la especificidad económica del audiovisual y los problemas que la competencia intensa origina (Bustamante, 1999), sí lo fue la cantidad de ellos que se dieron en relativamente poco tiempo y la forma, como si de una multipartida de ajedrez se tratara, en la que los grandes conglomerados adoptaron su estructura actual a través de la integración vertical entre los grandes estudios y los sistemas de televisión.

En industrias como la del audiovisual, industria cultural de economías de escala, el mercado tiende a formar oligopolios de forma natural: pocos grupos controlan una gran cuota de mercado —sin convertirse nunca en un monopolio indisoluble— y el resto, multitud de pequeños grupos, obtiene un pequeño porcentaje de la cuota de mercado si se evalúa en su conjunto, ridículo si se hace de forma individualizada (Tirole, 1990). Todas las industrias culturales poseen estas características: sus costes de producción son costes unitarios decrecientes, su inherente tendencia a la economía de escala produce alta concentración; causa primera de lo mencionado. En un extremo, pocos grandes grupos con un gran poder de mercado y, en el otro, un gran número de pequeñas empresas con un hueco de mercado ínfimo (Owen y Wildman, 1992; Albarran, 1996; Litman, 1998; Burnett, 1999; Bustamante, 2003; Buquet, 2005).

Además, en el caso estadounidense, es importante considerar la histórica legislación antimonopolio que la FCC ha llevado a cabo. Tal legislación, paradójicamente ha provocado la consolidación de tal estructura industrial. Desde 1947, a través de la sentencia Paramount, la concentración vertical entre productores, distribuidores y exhibidores cinematográficos quedó prohibida.

Por aquella misma época, la televisión comenzó a tener gran auge mientras que la industria del cine vivió, por todo esto, una gran inestabilidad. Fue entonces cuando se promulgaron las leyes conocidas como ‘Prime Time Access Rule’ y ‘Financial and Syndication Rule’, que obligaban a las grandes cadenas de televisión a que una hora como mínimo del prime time fuera producida externamente y a no comercializar sus propios productos en mercados secundarios.

La situación de inestabilidad de inestabilidad para las majors desapareció de un plumazo: se consolidó su concentración como productoras de televisión otorgándoles, además, un gran poder negociador con respecto a las televisiones: “la política gubernamental que favoreció la retención del negocio de la financiación de la producción de series en los grandes estudios, ha continuado por dos décadas a pesar de la inexistencia de argumentos serios que indicaran que esta política beneficiaba a la audiencia. La efectividad del lobby de los grandes estudios, queda pues como un ejemplo singular de la importancia de tratar la política gubernamental como parte integral del proceso para ganar una ventaja competitiva en la industria” (Owen y Wildman, 1992).

Si se extrapola la situación pasada a la actual, en la que el audiovisual ha visto como un nuevo medio —en este caso, Internet— irrumpe con fuerza para desestabilizar el mercado y la cadena de valor establecida, se pueden sacar conclusiones que ayuden a hacerse una idea de cómo funcionan las cosas en un sector empresarial que, hay que recordar, afecta de especial manera a la cultura y a la sociedad en la que se desarrolla.

BIBLIOGRAFÍA

Albarrán, A.B. (1996) Media Economics: understanding markets, industries and concepts. Ames: Iowa State University Press

Buquet, Gustavo (2005) El poder de las ‘majors’ en el mercado internacional de programas. La desigual competencia entre Europa y Estados Unidos. En: ‘Telos: cuadernos de comunicación, tecnología y sociedad‘, ENE-MAR, nº62, p. 43-51

Burnett, R. (1999) The Global Jukebox. The International Music Industry. Londres: Routledge

Bustamante, Enrique (1999) La televisión económica: financiación, estrategias y mercados. Barcelona: Gedisa

— (2003) Hacia un nuevo sistema mundial de comunicación: las industrias culturales en la era digital. Barcelona: Gedisa

Litman, B. (1992) The Motion Picture Mega Industry. Michigan: Allyn and Bacon

Owen, B.M.; Wildman, S.S. (1992) Video economics. Cambridge: Harvard University Press

Tirole, J. (1990) La teoría de la organización industrial. Barcelona: Ariel Economía