Francisco Gallego

Autor: Fran Gallego

  • La nueva televisión digital

    He acudido esta tarde a la presentación del dossier central del número 84 de la revista TELOS, correspondiente a julio-septiembre de este año. Han intervenido Carmen Fuente Cobo, que es profesora de Ética y Deontología de la Información; Eduardo García Matilla, también profesor y presidente de Corporación Multimedia; Eladio Gutiérrez Montes, ex presidente de Impulsa; y Enrique Bustamante, catedrático de Comunicación Audiovisual y moderador del evento —por cierto, también es director de mi tesis doctoral en la Complutense—.

    Este número me interesaba especialmente porque analiza el devenir de la televisión digital centrándose en la producción y difusión de contenidos. Primera y gran conclusión —aunque no nueva—: quien tenga el contenido tendrá el poder y muchos de los movimientos empresariales por parte de los grandes grupos que estamos viviendo en los últimos meses van encaminados a ello. Otra vez. Curiosamente, los dos últimos posts los he dedicado al asunto.

    Además, García Matilla también ha hecho hincapié en lo importante de ser la empresa a la que el usuario final —el consumidor— ponga cara. Me explico —o, mejor, García Matilla explica—: en un nuevo panorama, en el cual la cadena de valor tradicional está completamente rota, ser la empresa que ofrezca el producto final al usuario y que, por lo tanto, atraiga a los anunciantes será fundamental en la consolidación de la misma. Como señalaba, esto incumbe a grupos de comunicación tradicional —prensa y audiovisual—, telcos y, por supuesto, agregadotes de Internet.

    Últimos apuntes de este señor, al que conozco con anterioridad de varias charlas —mucho más cercanas— durante el Máster de Producción Audiovisual: metodología, investigación y colaboración. Recetas para afrontar la nueva situación, que comparto completamente. Eso sí, quizá sea algo más escéptico en su valoración de las oportunidades españolas en el sector a nivel internacional. Dice Matilla que la revolución digital pone a todos los países, a todas las empresas en la línea de salida —espero haberlo entendido bien—. Sin embargo, en mi opinión, podemos tener talento, podemos tener la infraestructura necesaria, pero no tenemos unos mandos medios intermedios con iniciativa en esas empresas campeonas nacionales que deben tirar del carro. Y no es por falta de ganas de que suceda.

    A vuela pluma, me quedo con dos ideas de Eladio Gutiérrez: la necesidad de un regulador que aglutine de forma convergente y sea árbitro en el nuevo panorama audiovisual, y la falta de unidad en el sector. He sido y soy partidario de la formación de un Consejo audiovisual independiente que regule el sector audiovisual, pero más al estilo OFCOM. En España, la CMT, a pesar de ser para mí un organismo con gran legitimidad moral, no trataba los asuntos estrictamente audiovisuales como se merecían. Ahora bien, la creación de CEMA bien puede no servir sin una intensa y fructífera colaboración con ella que, como su nombre indica, se encarga de las telecomunicaciones.

    Por último, señalar que la presentación, sin estar la sala completamente llena, ha registrado una gran entrada. Muchos profesionales que, tal como he palpado, le van teniendo ganas a Google y pronostican el batacazo de su televisión. Varios argumentos me han descolocado un poco y me han hecho ver que se me escapan varios asuntos relacionados. Me pondré al día.

  • La concentración II

    Con las políticas de flexibilización legislativa llevadas a cabo en los años noventa por la Comisión Federal de Comunicaciones, las televisiones, intentando deshacerse de ese poder que las majors tenían sobre ellas y aumentar así su poder negociador frente a las mismas, incrementaron sus porcentajes de producción propia. Las ventajas eran claras y las estrategias de los canales se desarrollaron rápidamente. Los grandes grupos productores, con una capacidad económica mayor, no se quedaron paradas y reaccionaron inmediatamente: absorbieron a las primeras.

    De esta forma, lo históricamente nunca admitido se produjo: la concentración de la comunicación en pocos grandes grupos de una forma que nunca antes se había visto. Los resultados de la políticas de la liberalización ponen de manifiesto el éxito conseguido por el lobby de Hollywood: la regulación de los años setenta los consolidó como grandes grupos de comunicación y la liberalización de la década de 1990 les permitió convertirse en los dueños de los medios de comunicación de Estados Unidos y de la industria de programas a nivel mundial.

    No puedo dejar de pensar en esto cada vez que hacen referencia a los intentos de acabar con la neutralidad de la red y cobrar por los contenidos —claves, por otra parte— en la era de Internet: ¿todavía alguien sigue pensando que la FCC, la Comisión Europea y el propio Ministerio de Industria no acabaran por permitir una redefinición del concepto de neutralidad en la red en favor de los grandes grupos de comunicación?

  • Citas VIII

    «Emprender, vivir y amar: cuestión de voluntad».

  • Lecturas: ‘Vivir sin jefe’, de Sergio Fernández

    Porque tenemos amigos comunes, hace poco tiempo que he terminado de leer ‘Vivir sin jefe’ de Sergio Fernández. Por el mismo motivo, llevo siguiendo la pista al autor y a su labor como coach y periodista durante un largo periodo. Y debo confesar que cada día me gusta más lo que cuenta.

    Nunca me gustaron los libros que te dicen qué debes hacer o cómo debes hacerlo. Más si cabe en la apasionante aventura de emprender, ya sea en el ámbito personal o profesional, algo que, en mi opinión, es ‘personal e intransferible’. Y para eso, creedme, soy ‘raro, raro, raro’.

    Sin embargo, derrumbando algunos de mis prejuicios, al leer ‘Vivir sin jefe’ me he encontrado con un libro ameno que relata de forma muy sencilla 50 errores que las personas con iniciativa suelen cometer en su día a día. Yo mismo me he visto reconocido cometiendo alguno de esos desaciertos diarios que, con un poco de esfuerzo, son fácilmente corregibles y te permiten disfrutar de esa pequeña tontería: vivir y hacerlo a tu manera sin tener por ello que renunciar a un desempeño óptimo de tu trabajo. Algunos de sus ejemplos o citas me han hecho sonreír, de verdad, porque son situaciones de lo más común que veo también en personas de mi alrededor.

    El propio subtítulo del libro dice que es el libro idóneo para hacer que ‘ames trabajar por tu cuenta’ pero he escuchado al propio autor decir más de una vez que el hecho de que trabajes por cuenta propia u ajena es una anécdota: lo importante es tener iniciativa y trabajar en la dirección adecuada sin dejar de descuidar los pequeños aspectos que te hacen crecer. Bajo mi punto de vista, pretende ir más allá de esa simple anécdota e intenta hacer reflexionar a aquellas personas con intereses sobre cómo gestionar mejor su ‘negocio’: el de sobrevivir y el de progresar. Para mí, el ‘negocio’ de vivir.

    Tras leer el libro, me viene a la memoria una cita que apunté mucho tiempo atrás: ‘Efforts and courage are not enough without purpose and direction’. No me cabe duda que ‘Vivir sin jefe’ puede ayudar a perfeccionar ese objetivo y esa dirección.

  • La concentración I

    El año 1989 fue la señal de partida en la consolidación de los grandes grupos de comunicación a nivel planetario. A finales de ese año, se anunció la fusión entre el grupo Warner Bros y el grupo Time. A partir de entonces, se sucedieron una serie de operaciones de concentración a nivel global en la industria audiovisual por las cuales la integración vertical en el interior de cada uno de los sectores, la horizontal entre empresas de diferentes sectores y la multimedia se convirtieron en pan nuestro de cada día. Sin ser estos procesos de concentración novedodosos debido a la especificidad económica del audiovisual y los problemas que la competencia intensa origina (Bustamante, 1999), sí lo fue la cantidad de ellos que se dieron en relativamente poco tiempo y la forma, como si de una multipartida de ajedrez se tratara, en la que los grandes conglomerados adoptaron su estructura actual a través de la integración vertical entre los grandes estudios y los sistemas de televisión.

    En industrias como la del audiovisual, industria cultural de economías de escala, el mercado tiende a formar oligopolios de forma natural: pocos grupos controlan una gran cuota de mercado —sin convertirse nunca en un monopolio indisoluble— y el resto, multitud de pequeños grupos, obtiene un pequeño porcentaje de la cuota de mercado si se evalúa en su conjunto, ridículo si se hace de forma individualizada (Tirole, 1990). Todas las industrias culturales poseen estas características: sus costes de producción son costes unitarios decrecientes, su inherente tendencia a la economía de escala produce alta concentración; causa primera de lo mencionado. En un extremo, pocos grandes grupos con un gran poder de mercado y, en el otro, un gran número de pequeñas empresas con un hueco de mercado ínfimo (Owen y Wildman, 1992; Albarran, 1996; Litman, 1998; Burnett, 1999; Bustamante, 2003; Buquet, 2005).

    Además, en el caso estadounidense, es importante considerar la histórica legislación antimonopolio que la FCC ha llevado a cabo. Tal legislación, paradójicamente ha provocado la consolidación de tal estructura industrial. Desde 1947, a través de la sentencia Paramount, la concentración vertical entre productores, distribuidores y exhibidores cinematográficos quedó prohibida.

    Por aquella misma época, la televisión comenzó a tener gran auge mientras que la industria del cine vivió, por todo esto, una gran inestabilidad. Fue entonces cuando se promulgaron las leyes conocidas como ‘Prime Time Access Rule’ y ‘Financial and Syndication Rule’, que obligaban a las grandes cadenas de televisión a que una hora como mínimo del prime time fuera producida externamente y a no comercializar sus propios productos en mercados secundarios.

    La situación de inestabilidad de inestabilidad para las majors desapareció de un plumazo: se consolidó su concentración como productoras de televisión otorgándoles, además, un gran poder negociador con respecto a las televisiones: “la política gubernamental que favoreció la retención del negocio de la financiación de la producción de series en los grandes estudios, ha continuado por dos décadas a pesar de la inexistencia de argumentos serios que indicaran que esta política beneficiaba a la audiencia. La efectividad del lobby de los grandes estudios, queda pues como un ejemplo singular de la importancia de tratar la política gubernamental como parte integral del proceso para ganar una ventaja competitiva en la industria” (Owen y Wildman, 1992).

    Si se extrapola la situación pasada a la actual, en la que el audiovisual ha visto como un nuevo medio —en este caso, Internet— irrumpe con fuerza para desestabilizar el mercado y la cadena de valor establecida, se pueden sacar conclusiones que ayuden a hacerse una idea de cómo funcionan las cosas en un sector empresarial que, hay que recordar, afecta de especial manera a la cultura y a la sociedad en la que se desarrolla.

    BIBLIOGRAFÍA

    Albarrán, A.B. (1996) Media Economics: understanding markets, industries and concepts. Ames: Iowa State University Press

    Buquet, Gustavo (2005) El poder de las ‘majors’ en el mercado internacional de programas. La desigual competencia entre Europa y Estados Unidos. En: ‘Telos: cuadernos de comunicación, tecnología y sociedad‘, ENE-MAR, nº62, p. 43-51

    Burnett, R. (1999) The Global Jukebox. The International Music Industry. Londres: Routledge

    Bustamante, Enrique (1999) La televisión económica: financiación, estrategias y mercados. Barcelona: Gedisa

    — (2003) Hacia un nuevo sistema mundial de comunicación: las industrias culturales en la era digital. Barcelona: Gedisa

    Litman, B. (1992) The Motion Picture Mega Industry. Michigan: Allyn and Bacon

    Owen, B.M.; Wildman, S.S. (1992) Video economics. Cambridge: Harvard University Press

    Tirole, J. (1990) La teoría de la organización industrial. Barcelona: Ariel Economía

  • El triángulo formado por el productor ejecutivo, el guionista y el realizador

    En el medio televisivo, el papel del productor, aún habiendo estado muy ligado a los cambios que se han sucedido, es el de estrella. En lo referido a la producción de ficción, la figura del productor ejecutivo se ha convertido en el intermediario que defiende el punto de vista creativo-industrial del producto y que arranca los medios para que éste sea posible: recoge facetas del productor, del guionista y del director cinematográfico.

    Como bien afirma Mario García de Castro, es el ‘directivo que controla creativamente el proceso de producción, desde el concepto hasta la postproducción, y del que dependen las setenta personas que suelen construir el equipo técnico y artístico de cada una de estas series’[1]. Es éste el que elabora o encarga elaborar el guión a un grupo de guionistas que, a la postre, se convierten en piezas clave de la creación.

    La cercanía de esta figura a los creativos es tal que, históricamente, suele provenir del área del guión. El productor ejecutivo, si no es un guionista, suele estar muy cercano a esta área o provenir de él. En este tipo de sistemas de producción, entran en juego nuevos factores como la organización y la coordinación de creativos. Las necesidades que este trabajo en equipo traen consigo obligan a una nueva organización del trabajo en la cual existe una puesta en común de las ideas así como una constante y sucesiva corrección de los borradores que, al final del proceso, darán lugar al guión definitivo.

    Con todo esto, el resultado suelen ser series basadas en la multitrama fruto de múltiples versiones, a partir de una biblia y un alargamiento del tiempo de escritura de los guiones. Y todo esto bajo la supervisión del productor ejecutivo, quien se convierte en máximo responsable económico y creativo.

    Caso contrario es el de los directores y realizadores televisivos. Lejos del aura que éstos tiene en el cine, en el medio televisivo ‘el trabajo de dirección en televisión está sometido siempre al ritmo de producción y su tarea tiene como principales cometidos la coordinación del trabajo de interpretación y todos los aspectos técnicos relacionados con la preproducción, la grabación y la postproducción’[2]. Los directores y realizadores, en la producción de ficción, suelen variar de un capítulo a otro: el abanico de realizadores incluye a tres o cuatro que alternan en la realización de cada uno de los capítulos, siendo el productor ejecutivo quien se encarga de mantener el estilo y el espíritu general de la producción.

    [1] García de Castro, Mario (2002) La ficción televisiva popular: una evolución de las series de televisión en España. Barcelona: Gedisa

    [2] Villagrasa, José María (1992) La producción de ficción narrativa en la televisión americana. Tesis de doctorado, UAB.

  • Citas VII

    «El jabón y la educación no son tan efectivos como una masacre, pero son más letales a largo plazo»

    Mark Twain

  • Entrevista: Mamen Mendizábal

    [vimeo]http://vimeo.com/14561369[/vimeo]

    Aquí os dejo una entrevista que, hace ya unos meses, realicé junto a algunos compañeros a Mamen Mendizábal, presentadora de ‘La Sexta Noticias’.

    Es una muy sencillita entrevista sobre cómo es su día a día en la redacción, sus esfuerzos por llegar a ser lo que profesionalmente es dentro del ámbito periodístico y, en general, cómo es la vida de un periodista.

  • Citas VI

    Hace falta visión, persistencia, capacidad de conexión, saber vender el producto, buscar los mejores consejeros y compañeros de viaje y, sobre todo, suerte. La suerte es crítica.

    Steve Case,  ex CEO de AOL

  • Los grandes grupos de comunicación

    La denominación que se le ha otorgado a los grandes grupos de comunicación a lo largo de décadas ha ido cambiando. Durante años, sobre todo en Estados Unidos, los diferentes grupos de empresas que dependían de una misma casa matriz recibieron la denominación de conglomerado. Específicamente el término conglomerado hace referencia a la combinación de dos o más empresas que realizan negocios completamente diferentes. En el ámbito de la comunicación, tanto en lo profesional como en lo académico, una de las definiciones que se han otorgado a los grandes grupos de comunicación que desarrollaban actividades en varios sectores ha sido la de conglomerados de medios (Turow, 1992).

    Otro punto de vista al afrontar la denominación de este tipo de empresas globales es la de diferenciar entre multinacionales, aquellas que mantienen operaciones significativas en varios países pero son dirigidos desde uno solo; transnacionales, empresas con operaciones significativas en más de un país con dirección descentralizada en cada uno de ellos; u organizaciones sin fronteras, caracterizadas por suprimir las barreras geográficas artificiales. Sin duda alguna, ésta es la concepción adoptada por Gershon al referirse a estos grupos como corporaciones transnacionales de medios (Gershon, 1993). Algún estudio más reciente, como el elaborado por Mora Figueroa, teniendo en cuenta los cambios sufridos en las últimas décadas, se decanta por la denominación de corporación transversal de comunicación y establece una serie de atributos que son característicos a este tipo de empresas: dedicación a la comunicación como actividad principal, tamaño y transversalidad (Mora Figueroa, 2009: 71-80).

    Por último, muy acorde a esta última definición está en alza una nueva denominación para calificar la estrategia que desarrollan: empresa transmedia. Dicho término, que engloba también una forma narrativa en la elaboración de productos, estructura unos esquemas de organización y explotación del negocio que vincula a todas las industrias culturales y creativas. Es importante distinguir, tal como hace Fernando de la Rosa, entre diversas acciones que realizan estas empresas, acciones 360º y acciones transmedia. En la primera, desarrollan unas misma estrategia de negocio para un producto en torno a estas industrias. En la segunda, a partir de un concepto o producto, desarrollan estrategias específicas para cada plataforma, intentando conseguir una mayor eficiencia en tal práctica.

    Sea cual sea el criterio elegido, lo indiscutible es que existe un número escaso de empresas de comunicación, con porcentajes de propiedad y mercado que varían de un sector a otro, cuyo análisis permite hacerse una idea del auténtico control sobre la economía de la comunicación y, en concreto, sobre la economía del audiovisual. Debido a las históricas diferencias que han existido entre la industria audiovisual norteamericana y europea, principales objetos de estudio, se han generado una diferencias económicas abismales entre grupos norteamericanos y europeos. De hecho, de los principales grupos, los que dominan el panorama mundial, todos son norteamericanos; a excepción del grupo Bertelsmann y la facción europea de Vivendi Universal.

    La creación de estos vastos conglomerados mayoritariamente derivan, en lo que al audiovisual se refiere, del control del cine que las grandes majors han realizado durante décadas. Hasta 1995, éstas eran: Walt Disney, Columbia, Metro Goldwyn Mayer, Paramount, Twentieth Century Fox, Warner Bros. y Universal. En la actualidad, son los propietarios de casi todos estos grandes estudios de cine —a excepción de Sony Pictures, que además se ha hecho con Metro Goldwyn Mayer—. El grupo Bertelsmann también sienta sus bases sobre los que un día fueron los mayores estudios cinematográficos europeos, los de UFA. Así, todos los grupos —en mayor o menor medida y con grandes diferencias entre ellos— se dedican a la producción de cine y televisión. No hace falta decir que los modelos estructurales y de crecimiento de estos grandes grupos son tan diversos como grupos existen.

    BIBLIOGRAFÍA

    Gershon, R.A. (1993) International Deregulation and the Rise of Transnational Media Corporations. En: The Journal of Media Economics, 6 (2) : 3 -22

    Turow, J. (1992) The Organizational Underpinnings of Contemporary Media Conglomerates. En: Communication Research 19 (6): 682 – 704

    Mora-Figueroa, Borja (2009) El mercado global de la comunicación. Éxitos y fracasos. Navarra: EUNSA