La rápida ascensión y la fuerta caída de Vivendi

En sus orígenes, Vivendi surge de la fusión entre CGE (Compagnie Générale dex Eaux), una decimonónica compañía pública francesa dedicada al agua —privatizada y diversificada después— y los estudios Universal de Hollywood. Tal denominación, la de Vivendi, se adoptó en 1998, cuando se fusionó con Havas y se convirtió en el primer grupo de comunicación francés. Años antes, había participado en la creación del primer canal de pago europeo, Canal+, del que posteriormente adquiriría el 49% de sus acciones. Hoy día, tras una década que vio su rápida ascensión y su fuerte caída, puede ser considerado como un conglomerado francés de medios de comunicación centrado en el mundo de las telecomunicaciones, la televisión de pago, la música y los videojuegos.

Alineación de estudios de cine, productoras televisivas, canales de televisión y canales de cable de Vivendi en 2009

Producción y distribución cinematográfica y televisiva

Cadenas de televisión

Cable

Satélite

Vivendi

20% NBC Universala (Universal Pictures Group: Universal Hollywood, Universal Studios Home Video, Focus Features, Focus Features International, NBC Universal Media Studios), StudioCanal

20% NBC Universal:

NBC, Telemundo

20% NBC Universal (USA Network, Bravo, CNBC, the SciFi Channel, MSNBC, Oxygen, UniHD, Chiller, Sleuth, mun2 y otros canales en Europa, Asia

y América latina)

Grupo Canal+ (Canal+ Cinéma, Canal+ Sport, Canal+ Family and Canal+ Décalé, ATP Star), Cyfra+ (Canal+, Canal+ Film, Canal+ Film HD, Canal+ Sport, Canal+ Sport 2 and Canal+ Sport HD, Ale Kino, ZigZap, Miniminil, Planète and Kuchnia TV), Canal OverSeas (Canal+ Horizons, Canal+ Essentiels)

Fuente: Elaboración propia

En 2000, año de la fusión de Vivendi y Universal que volvió a cambiar el nombre del grupo, su facturación total fue de 53.000 millones de euros: el 50% correspondía a sus negocios del agua; el 20%, a la música; el 16,5%, a sus negocios audiovisuales; y un 12% a las telecomunicaciones. Desde ese momento, en el seno de la compañía se configuraron dos grandes bloques audiovisuales. Por un lado, con sede en París y extendida a otros países europeos, se encontraba el grupo Canal+. Por el otro, Vivendi Universal Entertainment, con sede en Nueva York y que supuso el soporte para el intento, a la postre fallido, de conquistar el mercado americano. En este sentido, realizó cuatro grandes operaciones de compra en dicho mercado: MP3.com, Houghton Mifflin, un 10,7% de EchoStar y la división audiovisual de USA Networks. Además, ese mismo año, se creó Vivazzi en un intento de hacer converger las industrias de las telecomunicaciones, información e industria mediante los activos que la compañía había ido comprando hasta ese momento.

Tal voracidad empresarial, hizo que, al igual que el crecimiento de la compañía fuera espectacular desde su desarrollo como grupo de comunicación, la crisis y el repliegue, consecuencia de la deuda acumulada por tales adquisiciones y las fallidas apuestas empresariales americanas, también lo fueran. En 2002, tras la salida de Messier y la llegada de Fourtou a la presidencia, la por aquel entonces Vivendi Universal comenzó a realizar grandes desinversiones y cierres en las mismas empresas que pocos años compraba a bombo y platillo. Las adquisiciones realizadas en Estados Unidos fueron vendidas y también lo fueron algunas empresas de mayor recorrido —como ejemplo, señalar que fueron vendidas Vivendi Universal Publishing, Canal+ Technologies o Telepiù—. Además, Vivendi Environment, la filial que agrupaba los originarios negocios de medio ambiente de la compañía, se independizó financieramente de la matriz del grupo. En 2003, se independizó totalmente pasando a denominarse Veolia Environment.

En 2004, se consolidó la fusión de Vivendi Universal Entertainment con NBC, cadena estadounidense más vista en público de 18 a 49 años, a un precio de 14.000 millones de dólares y por el cual la casa matriz Vivendi Universal obtendría el 20% de la nueva compañía. Ésta adoptó el nombre de NBC Universal y aglutinó el 100% de NBC y el 94,6% de Vivendi Universal Entertainment. En 2005, NBC Universal se hizo con el 100% de la anterior compañía (Mora Figueroa, 2009: 230). En 2006, simbólico y enésimo cambio de nombre: se cae la palabra Universal de la denominación y pasa a llamarse tan sólo Vivendi S.A. También ese mismo año se hace con la discográfica BMG que hasta ese momento había poseído Bertelsmann.

A finales de 2009 su propio sitio Web anunciaba que Vivendi venderá su participación —valorada en 5.800 millones de dólares— en NBC Universal a General Electric y que no será un accionista en la nueva entidad resultante de la joint venture entre ésta y Comcast. En el caso de que las operaciones no llegaran a buen puerto —era necesaria la aprobación de las autoridades federales—, Vivendi se comprometió a vender a General Electric un 6,77% para, en el momento que se pudiera concretar la operación, venderle el resto. De este modo, General Electric —con un 49%– y Comcast —con un 51%— tendrían el control de NBC —gran fuente de programación para las redes de cable de esta última— y Vivendi podría utilizar el dinero para financiar su reestructuración, olvidándose de una vez por todas del mercado audiovisual americano.

a En 2009, Vivendi vendió su 20% de participación en NBC Universal.

Balance de la gestión económico-financiera de News Corp

En 2008, con una inversión de 100 millones de dólares estadounidenses, el grupo creó seis canales regionales en India. Sin duda, esta operación es fruto de la importante estrategia de diversificación que, bajo la marca Star, la casa matriz está realizando en el continente asiático. Desde su creación en 2001, Star TV, no ha conseguido los objetivos propuestos y, a día de hoy, sigue siendo un mercado con pérdidas.

Datos de facturación y beneficio neto de News Corporation en los años 2000, 2003, 2006 y 2007

2000

2003

2006

2007

TCAA a

22.443

-8%

17.474

13,17%

25.327

13,14 %

28.655

3,55 %

1.921

-18,34%

1.046

30,3%

2.314

48,05 %

3.426

8,62 %

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la propia compañía*

En septiembre de 2009, News Corporation dio a conocer los detalles de una reestructuración que pasa por el recorte presupuestario y la apuesta decidida por el mercado indio. Según el nuevo plan, todos los canales en lengua inglesa de Star quedarán bajo el control de Fox International Channels. Además, el negocio de radio y televisión que News Corp tiene en Asia quedará dividido en tres: Star India, Star Greater China y Fox International Channels. Señalar también que, sin duda, a medio-largo plazo el mercado chino es uno de los objetivos de Murdoch, muestra de ello es su lenta pero decidida introducción en élLos datos de 2003, si se comparan con los de 2000, ofrecen un decremento en cuanto a facturación y también en cuanto a ingresos netos. Ahora bien, dichos datos, que se sitúan en torno a los 17.474 y los 1.046 millones de dólares respectivamente, pueden ser considerados como positivos para la compañía. En 2001 y 2002, las pérdidas fueron inmensas. Por tanto, las cifras de 2003 suponen una recuperación que, contemplando resultados posteriores, supuso un crecimiento constante hasta 2008.

Datos de facturación y beneficio neto de News Corporation en 2007, 2008 y 2009

	2007	2008		2009		TCAA a
f	28.655	15,15%	32.996	-7,8%	30.423	6,17%
b	3.426	57,24%	5.387	-162,71%	-3.378	-198,6%

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la propia compañía*

Sin embargo, los datos en 2009 han sido catastróficos y han provocado que, si bien la tasa de crecimiento en cuanto a facturación sigue siendo positiva, el crecimiento del beneficio neto durante todo el periodo se haya reducido en casi un 200%. News Corp ha pasado de registrar unos beneficios netos anuales de 5.400 millones de dólares en el año fiscal de 2008 a sumar alrededor de los 3.400 millones de dólares de deuda neta en el año 2009, razón por la que ha decidido implantar el ya mencionado programa de recorte de costes en todo el grupo. Este decremento —el mayor de la historia de la compañía—, como en líneas generales apuntan las memorias anuales del grupo, se debe a amortización de 8.400 millones de dólares de la adquisición de Dow Jones, licencias de emisión y otros activos, así como por una caída en los ingresos publicitarios.

a TCAA= [(Yn/Yo) 1/n – 1] x 100

* Datos ofrecidos en dólares estadounidenses ($). F: Facturación; B: Beneficio neto

El poder de Murdoch: News Corp

Hablar de News Corporation, también conocida como News Corp, es hablar de Rupert Murdoch, su fundador, presidente y consejero delegado desde hace más de medio siglo. Hoy día, esta empresa es uno de los mayores conglomerados de medios de comunicación del mundo y abarca gran parte de los sectores de la información y del entretenimiento.

Desde 1979, año en el que adoptó la actual denominación, no ha cesado de crecer. Partiendo de medios australianos —dedicados a la prensa—, paso a paso, pero de forma rapidísima, fue expandiéndose por el ámbito audiovisual. En 1981, adquirió la mitad del estudio de cine norteamericano Twentieth Century Fox. Tres años más tarde, compró la otra mitad. En 1985, cuando Murdoch consiguió la nacionalidad americana, se hizo con el grupo Metromedia. En 1986, se creó el actual canal Fox y, a finales de siglo, el 96% de los estadounidenses que quisiesen podían sintonizar el canal, lo que lo convirtió en la cuarta cadena del país. Además, partiendo de la base de producción y distribución de Twentieth Century Fox, News Corporation ha conseguido la creación de una red de plataformas multimedia que se han concretado en todo un imperio con especial poder en Estados Unidos y el mercado pan-asiático.

Alineación de estudios de cine, productoras televisivas, canales de televisión y canales de cable de News Corporation en 2009

Producción y distribución cinematográfica

Producción y distribución televisiva

Cadenas de televisión

Cable

Satélite

News Corporation

Fox Filmed Entertainment (Twentieth Century Fox Film Corporation, Fox 2000 Pictures, Fox Searchlight Pictures, Fox Music, Twentieth Century Fox Home Entertainment), Twentieth Century Fox Licensing and Merchandising, Blue Sky Studios

Twentieth Century Fox Television, Fox Television Studios, Twentieth Television, Canal Fox Latin America

Fox, MyNetworkTV, STAR, STAR PLUS, STAR ONE, STAR CHINESE CHANNEL, STAR WORLD, STAR UTSAV, VIJAY, XING KONG, STAR CHINESE MOVIES, STAR MOVIES, STAR GOLD, 26% STAR NEWS, 26% STAR ANANDA, 26% STAR MAJHA, Channel [V], 49%Channel [V] Tailandia, 50% ESPN Star Sports, 81% STAR Jupiter, 18% Phoenix Satellite Television, 20% Premium Movie Partnership

Fox News Channel, Fox Business Network, Fox Cable Networks (FX, Fox Movie Channel, Fox Regional Sports Network, Fox Soccer Channel, SPEED, Fuel TV, FSN, Fox Reality Channel, Fox College Sports), Fox International Channels, 49% Big Ten Network, 52% National Geographic Channel International, 67% National Geographic Channel Domestic, 52% National Geographic Channel Latin America, 52% National Geographic Channel Latin Europe, 50% Premier Media Group, 55% LAPTV, 13% Telecine, 51% Fox Telecolombia

Sky Italia (Sky Sport, Sky Cinema, Sky Calcio, Sky TG24), 38% British Sky Broadcasting (Artsworld, Sky News, Sky Sports, Sky Travel, Sky One, Sky Movies), 38% Sky Deustchland, 20% TATA Sky, 22% KRIV Houston, TX

Hathway Cable and Datacom, 25% FOXTEL, 44% Sky Network Television Limited

Fuente: Elaboración propia

Sin lugar a dudas, otro bastión del grupo es Reino Unido, donde opera mediante la plataforma BskyB. Los canales de pago que oferta son uno de los más vistos en el Reino Unido. Además, suele producir contenidos para televisión. Su expansión por otros países europeos, como Italia o Alemania, es ya un hecho y no es descartable que en el futuro próximo la estrategia del grupo abarque otros países del mismo ámbito. Por poner un ejemplo, en 2000 el grupo compró una parte de la plataforma Première al grupo Kirch, al que además forzó a la suspensión de pagos dos años después. En 2008, se hizo con su actual 38% y, tras un cambio de imagen, ha conseguido situar a Sky Deutschland como líder de la televisión de pago en el país germano. En 2003, News Corporation se hizo con el 34% de la plataforma de televisión de pago Direct TV pero fruto de los malos resultados cosechados, tanto en Estados Unidos como en Latinoamérica, se procedió a la desinversión. Así, en 2006, Murdoch compró el 16,3% que Liberty Media poseía en su compañía. A cambio, el grupo Liberty se hizo con el 38,4% de Direct TV. Ese mismo año, creó MyNetwork TV, cadena nacional en abierto destinada a luchar contra The CW pero que en la práctica opera como cadena hermana de Fox.

Evolución económica de Disney 2000-2009

Según la memoria del propio grupo, la producción y distribución de cine y televisión representó el 38% de sus actividades; sus negocios de televisión abierta, el 37%; y la programación de señales, el 25%. La facturación del grupo en 2000 ascendió a 25.418 millones dólares y sus beneficios netos a 920 millones. Estas cifras situaron a Walt Disney en tercera posición entre los grandes grupos en lo referido a facturación y, según Gustavo Buquet, en la segunda posición si se tiene en cuenta sólo la facturación de sus divisiones de producción y distribución cinematográfica (Buquet, 2005: 80). La tasa de crecimiento, desde 2000 a 2009, supuso un crecimiento del 4,89% en lo referido a facturación y de un 26,19% en lo referido a beneficio neto.

Datos de facturación y beneficio neto de Walt Disney en los años 2000, 2003, 2006 y 2007

	2000	2003		2006		2007		TCAA a
f	25.418	2,11%	27.061	7,64%	33.747	5,22 %	35.510	4,89%
b	920	13,3%	1.338	35,16%	3.304	41,86 %	4.687	26,19 %

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la propia compañía*

En 2003, el 81,8% de la cifra de negocio de Disney se localizó en Estados Unidos y Canadá, el 11,7% en Europa, el 4,9% en la zona de Asia y el Pacífico, y el 1,6% en Latinoamérica y el resto del mundo (Mora Figueroa, 2009: 155). Ese año su facturación fue de 27.061 millones de dólares estadounidense y su beneficio neto de 1.338 millones. En 2006, las ventas de Disney colocaron al grupo en primera posición con una cifra de 33.747 millones en términos de facturación y de 3.304 millones en términos de beneficio neto.

Datos de facturación y beneficio neto de Walt Disney en los últimos tres años

	2007	2008		2009		TCAA a
f	35.510	6,57%	37.843	-4,48%	36.149	0,89%
b	4.687	-5,55%	4.427	-25,3%	3.307	-29,44%

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la propia compañía*

En 2008, con respecto a 2007, la facturación se incrementó en un 6,57%, desde los 35.510 millones de dólares estadounidenses se pasó a los 37.843 millones. En cambio, el beneficio neto de la compañía pasó de 4.687 a 4.427 millones, lo que supuso un descenso del 5,55%.

Las ganancias vinculadas a la explotación del sector televisivo aumentaron ese mismo año debido, en gran medida, al aumento de suscriptores de las grandes bazas de Walt Disney en el sector del cable. En segundo lugar, la explotación comercial de películas en DVD, especialmente el éxito de High School Musical, supusieron un aumento extraordinario de los ingresos del grupo. Por último, las ventas internacionales de series televisivas como Grey’s Anatomy, Private Privace y Reaper permitieron contrarrestar el descenso de los ingresos por publicidad.

En 2009, sin duda como consecuencia de la crisis económica mundial que afecta de forma incisiva en los ingresos por publicidad que el grupo recibe, la facturación del grupo descendió en un 4,44% con respecto al año anterior. La cifra se situó en los 36.149 millones. En lo referido al beneficio neto, el descenso fue de un 25,3%: se pasó a los 3.307 millones. Además de la mencionada causa, otras causas son el descenso en la venta de unidades de DVD, de las ganancias derivadas de la explotación de los parques temáticos, el incremento de los costes de producción y, por último, por el moderado éxito de las películas y programas durante ese año fiscal. La tasa de crecimiento anual desde 2007 a 2009, en lo referido a facturación, fue de 0,89% mientras que, para el mismo periodo, en lo referido a beneficio neto, se produjo un descenso del 29,44%.

A pesar de esto, el incremento de ganancias derivadas de las actividades de cable fue de un 5%, pasando a ser de 514 millones de dólares. Al igual que el año anterior, estas buenas noticias para el grupo se deben al aumento de abonados al cable. Sin embargo, estos resultados no han impedido el descenso de los ingresos de la televisión en abierto que, a finales de año, supusieron una rebaja del 3%. De nuevo, la venta internacional de ficción televisiva —sobresalen: Grey’s Anatomy, Private Privace y Criminal Minds— pudo moderar este descenso. Por último, señalar que en el cómputo total dicho sector aportó unas ganancias un 2% superiores respecto a la cifra del año anterior, es decir, con un incremento de 352 millones de dólares estadounidenses.

* Datos ofrecidos en dólares estadounidenses ($). F: Facturación; B: Beneficio neto

a TCAA= [(Yn/Yo) 1/n – 1] x 100

Historia reciente de Walt Disney

Quizás sea Walt Disney la empresa de todas las grandes ‘majors’ la que mejor ha sabido conservar su independencia, su capacidad productiva y su saber hacer a lo largo de la historia. Su gran valor y su mayor activo es su propia marca, embajadora de la cultura popular americana basada en los valores familiares y centrada especialmente en los niños, situada siempre en los primeros puestos de las listas de cotización (Mora Figueroa, 2009; 133-134). Partiendo de una importante base de producción y distribución, tanto de cine como de televisión, primero extendió sus brazos sobre el cable con la creación de Disney Channel. En 1995, protagonizó la segunda operación más costosa en la historia empresarial al fusionarse con Capital Cities. Esto le supuso convertirse en la empresa de comunicación más grande del mundo y, de una tacada, se hizo con la propiedad de la cadena de televisión ABC, la red de cable ESPN y otros activos.

Ya en el siglo XXI, Walt Disney compró Fox Family Worldwide en 2001. Esta operación, valorada en 5.300 millones de dólares, fortaleció su principal negocio de entretenimiento y dicha compañía fue denominada ABC Family Channel. Al año siguiente, fue célebre el acuerdo con Omnicon Group, importante agencia global de publicidad, para asegurar el gasto publicitario —se habló de unos 1.000 millones de dólares— en programas de ABC, ESPN y otros medios de Walt Disney durante aquella temporada.

Alineación de estudios de cine, productoras televisivas, canales de televisión y canales de cable de Walt Disney en 2009

	Producción y distribución cinematográfica	Producción y distribución televisiva	Cadenas de televisión	Cable
Walt Disney	Walt Disney Pictures; Pixar; Touchstone Pictures; Disneynature; Hollywood Pictures; Caravan Pictures; Spyglass Entertainment; DreamWorksa; Miramax Filmsb; Dimension Filmsc; 10% Spyglass Entertainment	ABC Studios; ABC Media Productions; ABC Family Productions; Disney-ABC Domestic Television; Disney-ABC-ESPN Television International	ABC	80% ESPN (ESPN, ESPN2, ESPN Classic, ESPN News, ESPN Deportes, ESPNU); Disney Channel, Playhouse Disney, Disney XD/Toon Disney, Disney Cinemagic, 99,9% Jetix Europe, Hungama; ABC Family; SOAPnet; 42,1% A&E/Lifetime (A&E, Lifetime Television, The History Channel, Lifetime Movie Network, The Biography Channel, History International, Lifetime Real Women)

Fuente: Elaboración propia

Los años 2003 y 2004 supusieron años de fuerte tensión para Walt Disney. El grupo se vio inmerso en batallas judiciales contra sus propios accionistas, se produjeron graves desavenencias entre sus directivos y tuvo que hacer frente a una OPA hostil por parte del grupo Comcast que, finalmente, fue retirada. Superadas todas estas dificultades, a partir de esa fecha, el grupo consiguió una mayor estabilidad con la salida de Michael D. Eisner, primer directivo desde 1984, y la llegada de Robert A. Iger. El nuevo consejero delegado intentó, desde un primer momento, dinamizar el grupo. Dentro de esta nueva etapa, en enero de 2006 Walt Disney anunció la compra de Pixar, empresa con la que ya había mantenido estrechas y fructíferas colaboraciones en materia de animación pero con la que por aquel entonces mantenía frías relaciones, por una cifra que rondaba los 7.400 millones de dólares estadounidenses. Tras la adquisición, Steve Jobs —dueño de la mitad de las acciones de la empresa de animación— se hizo con el control del 7% de Disney, algo inusual porque ningún accionista superaba el 5% (Mora Figueroa, 2009: 137, 148, 152). En enero de 2010, Miramax Films, histórica firma independiente de Walt Disney, cerró sus puertas tras el despido del personal original para convertirlo en un estudio más de Walt Disney aplicado a la tecnología digital. Unos meses antes, en septiembre de 2009, había anunciado el recorte de los estrenos de la firma en un 70%, pasando de ocho estrenos anuales a tres.

BIBLIOGRAFÍA

Mora Figueroa, Borja (2009) El mercado global de la comunicación. Éxitos y fracasos. Pamplona: EUNSA

The Walt Disney Company. Annual Report. 2000-2010

a DreamWorks no es parte de Walt Disney de facto. En agosto de 2009, la empresa cerró un trato con DreamWorks para distribuir películas de acción producidas por DreamWorks y lanzadas al mercado bajo la marca Touchstone Picture. El acuerdo, que abarca los siete años siguientes al año de la firma, habla de que Walt Disney financiará los proyectos. Hasta el 3 de octubre de 2009, según reza en las cuentas anuales del grupo, tales costes ascendían a los 100 millones de dólares.

b Miramax Films ha sido, de forma anterior y durante el periodo analizado, una de las empresas subsidiarias de mayor relevancia para Walt Disney. El 28 de enero de 2010 la empresa cerró sus puertas tras el despido del personal original para convertirlo en un estudio más de Walt Disney aplicado a la tecnología digital.

c Cuando los hermanos Weinstein abandonaron Walt Disney en 2005, también se hicieron con parte de la propiedad de Dimensions Films. Empero Walt Disney conserva los derechos de lo producido hasta esa fecha, una licencia para poder seguir explotándolos bajo la marca Dimensions Films y la mitad de las ganancias.

Evolución financiera de Time Warner en la primera década de siglo

Los datos financieros positivos de 2003 para Time Warner supusieron un gran alivio y ocultan dos años de grandes problemas económicos, como fueron 2001 y 2002. Tras años de beneficios, la fusión frenó esta tendencia y provocó importantes pérdidas. Afortunadamente para el grupo, la facturación en 2003 se situó en 39.565 millones de dólares y el beneficio neto en 2.639 millones. No cabe duda que la venta de Warner Music Group, su filial discográfica, ayudó mucho a la cuenta de resultados de aquel año y permitió la recuperación tras la traumática fusión. En 2006, el crecimiento continuó produciéndose —las tasas de crecimiento fueron de 3,36% en cuanto a facturación y 35,41% en cuanto a beneficio neto— pero, en 2007, debido en parte a los malos resultados de su negocio AOL de acceso a Internet, el beneficio de Time Warner disminuyó con respecto al mismo periodo del año anterior, con 4.387 millones de dólares de beneficio neto.

2.4. Datos de facturación y beneficio neto de Time Warner en los últimos tres años

	2007	2008		2009		TCAA a
f	26.211	1,16%	26.516	-2,76%	25.785	-0,82%
b	4.387	-405,49%	-13.402	-118,42%	2.468	-25%

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la propia compañía*

En 2008, Time Warner continúa liderando el listado de medios de comunicación. La facturación generada fue de 46.894 millones de dólares, un 1% más que el año anterior, pero, paradójicamente, en cuanto al beneficio neto se recogieron unas pérdidas históricas: las cifras las sitúan en 13.402 millones de dólares. La gran crisis económica ha tenido mucho impacto en los ingresos publicitarios además de provocar caídas en las suscripciones en los diferentes segmentos del grupo. AOL cerró el ejercicio con una pérdida operativa de 1.147 millones de dólares y la división de servicios por cable contabilizó en negativo 11.782 millones, mientras que la de publicaciones perdió 6.624 millones. En cambio, su división de televisión logró una ganancia operativa de 3.118 millones, muy similar a la del año precedente y la de entretenimiento registró un resultado positivo por 823 millones, frente a los 845 millones de 2007.

a TCAA= [(Yn/Yo) 1/n – 1] x 100

* Datos ofrecidos en dólares estadounidenses ($). F: Facturación; B: Beneficio neto

Los vaivenes de Time Warner en la primera década de siglo II

A pesar de todo, el fracaso de la operación de AOL no debe llevar al engaño. Si bien es cierto que la descentralización del grupo tampoco ayuda a competir contra otros grupos más cohesionados, la capacidad de Time Warner como grupo de comunicación es innegable. Sin duda, en este aspecto mucho tiene que ver su gran potencial en el negocio del cable, donde es el segundo mayor proveedor de televisión de Estados Unidos y cuenta con un gran potencial de marcas en lo referido a contenidos.

Por un lado, como proveedor de servicios de cable, en 2004 Time Warner Cable consiguió reforzar su posición de mercado con la compra, junto a Comcast —líder del sector y rival a batir— de Adelphia Communications. Junto con este pago, Comcast entregó a Time Warner el 21% de propiedad en los activos de televisión por cable de Time Warner que posee la compañía desde que compró el negocio de televisión por cable de AT&T, que tenía participación en Time Warner. Además, en 2009, en un verdadero intento por focalizar las actividades de la empresa subsidiaria de cable y competir con Comcast, se decidió que Time Warner Cable también se escindiera de su matriz y comenzará a funcionar como una empresa independiente.

Por el otro, la división de televisión por cable engloba grandes marcas que son considerados como los mejores activos de la compañía. Entre ellas, sobresalen Home Box Office, como uno de los canales de pago de mayor éxito de Estados Unidos, y Turner Broadcasting System, que engloba a marcas tan reconocidas —aunque no se encuentren en su mejor momento— como CNN o TNT.

2.3. Datos de facturación y beneficio neto de Time Warner en los años 2004, 2005, 2006 y 2007

2004

2005

2006

2007

TCAA a

23.002

10,46%

25.408

-2,13%

24.866

5,41%

26.211

4,45%

–

2.671

145,3%

6.552

-33,04%

4.387

28,16%

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la propia compañía y O*

En lo referido a televisión en abierto, tras la experiencia de The WB, Time Warner cuenta con The CW, cadena destinada a audiencias jóvenes, que, si bien a cierta distancia, puedo competir con las cuatro cadenas establecidas. Además, desde 2007, Time Warner cuenta con un 25% de The CW4Kids, canal de gran éxito entre los niños estadounidenses.

a TCAA= [(Yn/Yo) 1/n – 1] x 100

* Datos ofrecidos en dólares estadounidenses ($). F: Facturación; B: Beneficio neto

Los vaivenes de Time Warner en la primera década de siglo

Durante gran parte de la década, Time Warner Inc. ha sido la primera empresa de comunicación por volumen de negocio en el ámbito de la comunicación, desplegando sus actividades en el terreno cinematográfico, televisivo, videográfico, editorial, multimedia y, con gran hegemonía e importancia, en el mundo del cable.

En 1989, la fusión entre Warner Bros. y Time Inc., supuso la señal de partida de una serie de operaciones que consolidarían a los grandes grupos a escala global. En 1996, en una operación valorada en 7.600 millones de dólares, adquirió Turner Broadcasting System. En enero de 2000, anuncio la fusión con America On Line (AOL), el mayor operador de medios y servicios a través de Internet de aquel momento, por una cifra superior a los 183.000 millones de dólares y consistente en el intercambio de acciones. El 11 de enero de 2001, cuando se concretó la fusión, el grupo resultante pasó a denominarse AOL Time Warner. Ésta última fusión debe ser entendida en el contexto previo al cambio de siglo. Internet iba a revolucionar el mercado de la información y del entretenimiento, por tanto, la convergencia de contenidos y tecnología era necesaria si se quería atrapar a una audiencia global. Por aquel entonces, la cotización bursátil de AOL era de 160.000 millones de dólares, el doble de la de Time Warner. La apuesta por convertirse en el primer grupo instaurador en una nueva forma de comunicar era tremendamente apetecible y tentadora pero, en aquel momento, ya existían opiniones enfrentadas sobre la viabilidad del proyecto (Goetzl, 2000: 3).

2.2. Alineación de estudios de cine, productoras televisivas, canales de televisión y canales de cable de Time Warner en 2008

Producción y distribución cinematográfica

Producción y distribución televisiva

Cadenas de televisión

Cable

Time Warner

Warner Bros Entertainment Group: Warner Bros Pictures y New Line Cinema (Fine Line Cinema, Castle Rock; Warner Independent Pictures); Warner Bros Home Entertainment (Warner Bros. Interactive Entertainment) ; Warner Speciality Films (Warner Premiere, Warner Premiere Digital)

Warner Bros Television Group (Warner Horizon, Warner Bros Animation, Warner Bros Digital Distribution, TMZ.com) Telepictures Productions

50%

The CW

25% The CW4Kids

Time Warner Cable; HBO (HBO Family, HBO Asia, HBO Olé, HBO Brasil, HBO Czech, HBO Hungary, HBO India, HBO Poland, HBO Romania), CNN (CNN en español, CNN+, CNN Turk), HLN, Turner Classic Movies, Court TV, Cartoon Network, Cinemax, TBS, TNT, Carton Network, Boomerang

Fuente: Elaboración propia

No hizo falta mucho tiempo para dar la razón a estos últimos puesto que sólo un año después de completar la fusión ya era considerado como un fracaso por una gran mayoría. AOL, que debía impulsar el ya de por sí gran potencial de Time Warner, se convirtió en el lastre que ahogaba al resto de divisiones de la compañía. De hecho, en 2003, se anunció que el grupo volvía a adoptar el nombre de Time Warner Inc. Las causas de este fracaso, tal como apunta Mora Figueroa, pueden resumirse en tres: imposibilidad de conciliar dos culturas corporativas tan distintas, el fracaso de la arriesgada apuesta por la convergencia y el no cumplimiento de las expectativas. Desde entonces, la valoración de AOL ha caído en picado y nunca más, pese a que su recuperación bursátil se inició en 2004, ha vuelto a cotizar como en el momento previo a la gran operación. El punto y final se puso el 10 de diciembre de 2009, cuando Jeff Bewkes, CEO de Time Warner, anunció a sus accionistas la separación de ambas empresas —quedando AOL como una empresa independiente— para así poder dinamizar el funcionamiento del grupo, conseguir unos resultados más estables y ofrecer mayor atractivo a futuros inversores y seguridad a accionistas.

El control de la televisión en Estados Unidos: la FCC

La televisión norteamericana ha estado fuertemente regulada históricamente. Es verdad que el discurrir diario del sistema viene o está marcado por las leyes de mercado pero no lo es menos que, desde 1934, la Comisión Federal de Comunicaciones, con mayor o menor éxito, bajo mayor o menor presión, ha realizado una supervisión del funcionamiento del sistema televisivo de forma rigurosa en función del interés público. En ese año, el Congreso aprobó la Ley de Comunicaciones, vigente hasta 1996, mediante la cual se regulaba el uso del espectro radioeléctrico en territorio estadounidense. Muy influenciado por la precedente Ley de la Radio de 1927, quedaban reguladas la propia radio, la televisión y las telecomunicaciones. Se establecía la propiedad pública del espacio radioeléctrico fundamentándose en tres razones básicas: la necesidad tecnológica derivada de la escasez del espectro y del uso eficiente que de él se haga; la necesidad de velar por la libre competencia, guardando los intereses de unos y de otros evitando así un posible control monopolístico; y la búsqueda del interés público, la conveniencia y la necesidad como consecuencia del impacto social que la televisión tenía y sigue teniendo. De esta forma, los operadores se convirtieron en depositarios de un bien público. Sin embargo, no se puede obviar que la iniciativa correspondió desde el primer momento a las empresas privadas.

La ley señalaba la creación de la ya mencionada Comisión Federal, formada actualmente por cinco comisarios —uno de ellos con el cargo de presidente— que desempeñan sus funciones durante cinco años y cuyo número máximo de representantes de cada partido no puede exceder de tres (Mariet, 1992: 191-223). La propia comisión, sujeta a la acción legislativa, se convirtió en centro regulador y su creación no fue más que la aceptación de que las economías capitalistas y los individuos que operan en ellas buscan su propio negocio, ignorando y no protegiendo los intereses públicos. Además, también posee capacidad ejecutiva y judicial, ya que interpreta las normas, supervisa su cumplimiento e impone los castigos oportunos (Segovia, 2001: 160). La violación de regulaciones puede causar sanciones económicas sustanciales, la renovación limitada de la licencia o, en casos muy notorios, la negación de renovación de licencia, si bien esto último casi nunca ha sucedido.

BIBLIOGRAFÍA

Mariet, François (1992) La televisión américaine. París: Económica

Segovia Alonso, Ana Isabel (2001) La estructura de los medios de comunicación en Estados Unidos: un análisis crítico del proceso de concentración multimedia. (Tesis de doctorado – Universidad Complutense de Madrid) [En línea] [Consulta: 5 de febrero de 2010]

La concentración II

Con las políticas de flexibilización legislativa llevadas a cabo en los años noventa por la Comisión Federal de Comunicaciones, las televisiones, intentando deshacerse de ese poder que las majors tenían sobre ellas y aumentar así su poder negociador frente a las mismas, incrementaron sus porcentajes de producción propia. Las ventajas eran claras y las estrategias de los canales se desarrollaron rápidamente. Los grandes grupos productores, con una capacidad económica mayor, no se quedaron paradas y reaccionaron inmediatamente: absorbieron a las primeras.

De esta forma, lo históricamente nunca admitido se produjo: la concentración de la comunicación en pocos grandes grupos de una forma que nunca antes se había visto. Los resultados de la políticas de la liberalización ponen de manifiesto el éxito conseguido por el lobby de Hollywood: la regulación de los años setenta los consolidó como grandes grupos de comunicación y la liberalización de la década de 1990 les permitió convertirse en los dueños de los medios de comunicación de Estados Unidos y de la industria de programas a nivel mundial.

No puedo dejar de pensar en esto cada vez que hacen referencia a los intentos de acabar con la neutralidad de la red y cobrar por los contenidos —claves, por otra parte— en la era de Internet: ¿todavía alguien sigue pensando que la FCC, la Comisión Europea y el propio Ministerio de Industria no acabaran por permitir una redefinición del concepto de neutralidad en la red en favor de los grandes grupos de comunicación?