Hace algunas semanas tuve la oportunidad de charlar con Gonzalo Martín, autor de ‘La Nueva Industria Audiovisual’ sobre dicha industria, sus gestores y sus contenidos. Aquí os dejo la entrevista por si os interesa echarle un vistazo. Gracias de nuevo, Gonzalo.
[vimeo]http://www.vimeo.com/17498732[/vimeo]
Hablar de News Corporation, también conocida como News Corp, es hablar de Rupert Murdoch, su fundador, presidente y consejero delegado desde hace más de medio siglo. Hoy día, esta empresa es uno de los mayores conglomerados de medios de comunicación del mundo y abarca gran parte de los sectores de la información y del entretenimiento.
Desde 1979, año en el que adoptó la actual denominación, no ha cesado de crecer. Partiendo de medios australianos —dedicados a la prensa—, paso a paso, pero de forma rapidísima, fue expandiéndose por el ámbito audiovisual. En 1981, adquirió la mitad del estudio de cine norteamericano Twentieth Century Fox. Tres años más tarde, compró la otra mitad. En 1985, cuando Murdoch consiguió la nacionalidad americana, se hizo con el grupo Metromedia. En 1986, se creó el actual canal Fox y, a finales de siglo, el 96% de los estadounidenses que quisiesen podían sintonizar el canal, lo que lo convirtió en la cuarta cadena del país. Además, partiendo de la base de producción y distribución de Twentieth Century Fox, News Corporation ha conseguido la creación de una red de plataformas multimedia que se han concretado en todo un imperio con especial poder en Estados Unidos y el mercado pan-asiático.
Alineación de estudios de cine, productoras televisivas, canales de televisión y canales de cable de News Corporation en 2009
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Producción y distribución cinematográfica |
Producción y distribución televisiva |
Cadenas de televisión |
Cable |
Satélite |
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News Corporation |
Fox Filmed Entertainment (Twentieth Century Fox Film Corporation, Fox 2000 Pictures, Fox Searchlight Pictures, Fox Music, Twentieth Century Fox Home Entertainment), Twentieth Century Fox Licensing and Merchandising, Blue Sky Studios |
Twentieth Century Fox Television, Fox Television Studios, Twentieth Television, Canal Fox Latin America |
Fox, MyNetworkTV, STAR, STAR PLUS, STAR ONE, STAR CHINESE CHANNEL, STAR WORLD, STAR UTSAV, VIJAY, XING KONG, STAR CHINESE MOVIES, STAR MOVIES, STAR GOLD, 26% STAR NEWS, 26% STAR ANANDA, 26% STAR MAJHA, Channel [V], 49%Channel [V] Tailandia, 50% ESPN Star Sports, 81% STAR Jupiter, 18% Phoenix Satellite Television, 20% Premium Movie Partnership |
Fox News Channel, Fox Business Network, Fox Cable Networks (FX, Fox Movie Channel, Fox Regional Sports Network, Fox Soccer Channel, SPEED, Fuel TV, FSN, Fox Reality Channel, Fox College Sports), Fox International Channels, 49% Big Ten Network, 52% National Geographic Channel International, 67% National Geographic Channel Domestic, 52% National Geographic Channel Latin America, 52% National Geographic Channel Latin Europe, 50% Premier Media Group, 55% LAPTV, 13% Telecine, 51% Fox Telecolombia |
Sky Italia (Sky Sport, Sky Cinema, Sky Calcio, Sky TG24), 38% British Sky Broadcasting (Artsworld, Sky News, Sky Sports, Sky Travel, Sky One, Sky Movies), 38% Sky Deustchland, 20% TATA Sky, 22% KRIV Houston, TX Hathway Cable and Datacom, 25% FOXTEL, 44% Sky Network Television Limited |
Fuente: Elaboración propia
Sin lugar a dudas, otro bastión del grupo es Reino Unido, donde opera mediante la plataforma BskyB. Los canales de pago que oferta son uno de los más vistos en el Reino Unido. Además, suele producir contenidos para televisión. Su expansión por otros países europeos, como Italia o Alemania, es ya un hecho y no es descartable que en el futuro próximo la estrategia del grupo abarque otros países del mismo ámbito. Por poner un ejemplo, en 2000 el grupo compró una parte de la plataforma Première al grupo Kirch, al que además forzó a la suspensión de pagos dos años después. En 2008, se hizo con su actual 38% y, tras un cambio de imagen, ha conseguido situar a Sky Deutschland como líder de la televisión de pago en el país germano. En 2003, News Corporation se hizo con el 34% de la plataforma de televisión de pago Direct TV pero fruto de los malos resultados cosechados, tanto en Estados Unidos como en Latinoamérica, se procedió a la desinversión. Así, en 2006, Murdoch compró el 16,3% que Liberty Media poseía en su compañía. A cambio, el grupo Liberty se hizo con el 38,4% de Direct TV. Ese mismo año, creó MyNetwork TV, cadena nacional en abierto destinada a luchar contra The CW pero que en la práctica opera como cadena hermana de Fox.
Según la memoria del propio grupo, la producción y distribución de cine y televisión representó el 38% de sus actividades; sus negocios de televisión abierta, el 37%; y la programación de señales, el 25%. La facturación del grupo en 2000 ascendió a 25.418 millones dólares y sus beneficios netos a 920 millones. Estas cifras situaron a Walt Disney en tercera posición entre los grandes grupos en lo referido a facturación y, según Gustavo Buquet, en la segunda posición si se tiene en cuenta sólo la facturación de sus divisiones de producción y distribución cinematográfica (Buquet, 2005: 80). La tasa de crecimiento, desde 2000 a 2009, supuso un crecimiento del 4,89% en lo referido a facturación y de un 26,19% en lo referido a beneficio neto.
Datos de facturación y beneficio neto de Walt Disney en los años 2000, 2003, 2006 y 2007
| 2000 | 2003 | 2006 | 2007 | TCAA a | ||||
| f | 25.418 | 2,11% | 27.061 | 7,64% | 33.747 | 5,22 % | 35.510 | 4,89% |
| b | 920 | 13,3% | 1.338 | 35,16% | 3.304 | 41,86 % | 4.687 | 26,19 % |
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la propia compañía*
En 2003, el 81,8% de la cifra de negocio de Disney se localizó en Estados Unidos y Canadá, el 11,7% en Europa, el 4,9% en la zona de Asia y el Pacífico, y el 1,6% en Latinoamérica y el resto del mundo (Mora Figueroa, 2009: 155). Ese año su facturación fue de 27.061 millones de dólares estadounidense y su beneficio neto de 1.338 millones. En 2006, las ventas de Disney colocaron al grupo en primera posición con una cifra de 33.747 millones en términos de facturación y de 3.304 millones en términos de beneficio neto.
Datos de facturación y beneficio neto de Walt Disney en los últimos tres años
| 2007 | 2008 | 2009 | TCAA a | |||
| f | 35.510 | 6,57% | 37.843 | -4,48% | 36.149 | 0,89% |
| b | 4.687 | -5,55% | 4.427 | -25,3% | 3.307 | -29,44% |
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la propia compañía*
En 2008, con respecto a 2007, la facturación se incrementó en un 6,57%, desde los 35.510 millones de dólares estadounidenses se pasó a los 37.843 millones. En cambio, el beneficio neto de la compañía pasó de 4.687 a 4.427 millones, lo que supuso un descenso del 5,55%.
Las ganancias vinculadas a la explotación del sector televisivo aumentaron ese mismo año debido, en gran medida, al aumento de suscriptores de las grandes bazas de Walt Disney en el sector del cable. En segundo lugar, la explotación comercial de películas en DVD, especialmente el éxito de High School Musical, supusieron un aumento extraordinario de los ingresos del grupo. Por último, las ventas internacionales de series televisivas como Grey’s Anatomy, Private Privace y Reaper permitieron contrarrestar el descenso de los ingresos por publicidad.
En 2009, sin duda como consecuencia de la crisis económica mundial que afecta de forma incisiva en los ingresos por publicidad que el grupo recibe, la facturación del grupo descendió en un 4,44% con respecto al año anterior. La cifra se situó en los 36.149 millones. En lo referido al beneficio neto, el descenso fue de un 25,3%: se pasó a los 3.307 millones. Además de la mencionada causa, otras causas son el descenso en la venta de unidades de DVD, de las ganancias derivadas de la explotación de los parques temáticos, el incremento de los costes de producción y, por último, por el moderado éxito de las películas y programas durante ese año fiscal. La tasa de crecimiento anual desde 2007 a 2009, en lo referido a facturación, fue de 0,89% mientras que, para el mismo periodo, en lo referido a beneficio neto, se produjo un descenso del 29,44%.
A pesar de esto, el incremento de ganancias derivadas de las actividades de cable fue de un 5%, pasando a ser de 514 millones de dólares. Al igual que el año anterior, estas buenas noticias para el grupo se deben al aumento de abonados al cable. Sin embargo, estos resultados no han impedido el descenso de los ingresos de la televisión en abierto que, a finales de año, supusieron una rebaja del 3%. De nuevo, la venta internacional de ficción televisiva —sobresalen: Grey’s Anatomy, Private Privace y Criminal Minds— pudo moderar este descenso. Por último, señalar que en el cómputo total dicho sector aportó unas ganancias un 2% superiores respecto a la cifra del año anterior, es decir, con un incremento de 352 millones de dólares estadounidenses.
* Datos ofrecidos en dólares estadounidenses ($). F: Facturación; B: Beneficio neto
a TCAA= [(Yn/Yo) 1/n – 1] x 100
Quizás sea Walt Disney la empresa de todas las grandes ‘majors’ la que mejor ha sabido conservar su independencia, su capacidad productiva y su saber hacer a lo largo de la historia. Su gran valor y su mayor activo es su propia marca, embajadora de la cultura popular americana basada en los valores familiares y centrada especialmente en los niños, situada siempre en los primeros puestos de las listas de cotización (Mora Figueroa, 2009; 133-134). Partiendo de una importante base de producción y distribución, tanto de cine como de televisión, primero extendió sus brazos sobre el cable con la creación de Disney Channel. En 1995, protagonizó la segunda operación más costosa en la historia empresarial al fusionarse con Capital Cities. Esto le supuso convertirse en la empresa de comunicación más grande del mundo y, de una tacada, se hizo con la propiedad de la cadena de televisión ABC, la red de cable ESPN y otros activos.
Ya en el siglo XXI, Walt Disney compró Fox Family Worldwide en 2001. Esta operación, valorada en 5.300 millones de dólares, fortaleció su principal negocio de entretenimiento y dicha compañía fue denominada ABC Family Channel. Al año siguiente, fue célebre el acuerdo con Omnicon Group, importante agencia global de publicidad, para asegurar el gasto publicitario —se habló de unos 1.000 millones de dólares— en programas de ABC, ESPN y otros medios de Walt Disney durante aquella temporada.
Alineación de estudios de cine, productoras televisivas, canales de televisión y canales de cable de Walt Disney en 2009
| Producción y distribución cinematográfica | Producción y distribución televisiva | Cadenas de televisión |
Cable |
|
| Walt Disney | Walt Disney Pictures; Pixar; Touchstone Pictures; Disneynature; Hollywood Pictures; Caravan Pictures; Spyglass Entertainment; DreamWorksa; Miramax Filmsb; Dimension Filmsc; 10% Spyglass Entertainment | ABC Studios; ABC Media Productions; ABC Family Productions; Disney-ABC Domestic Television; Disney-ABC-ESPN Television International | ABC | 80% ESPN (ESPN, ESPN2, ESPN Classic, ESPN News, ESPN Deportes, ESPNU); Disney Channel, Playhouse Disney, Disney XD/Toon Disney, Disney Cinemagic, 99,9% Jetix Europe, Hungama; ABC Family; SOAPnet; 42,1% A&E/Lifetime (A&E, Lifetime Television, The History Channel, Lifetime Movie Network, The Biography Channel, History International, Lifetime Real Women) |
Fuente: Elaboración propia
Los años 2003 y 2004 supusieron años de fuerte tensión para Walt Disney. El grupo se vio inmerso en batallas judiciales contra sus propios accionistas, se produjeron graves desavenencias entre sus directivos y tuvo que hacer frente a una OPA hostil por parte del grupo Comcast que, finalmente, fue retirada. Superadas todas estas dificultades, a partir de esa fecha, el grupo consiguió una mayor estabilidad con la salida de Michael D. Eisner, primer directivo desde 1984, y la llegada de Robert A. Iger. El nuevo consejero delegado intentó, desde un primer momento, dinamizar el grupo. Dentro de esta nueva etapa, en enero de 2006 Walt Disney anunció la compra de Pixar, empresa con la que ya había mantenido estrechas y fructíferas colaboraciones en materia de animación pero con la que por aquel entonces mantenía frías relaciones, por una cifra que rondaba los 7.400 millones de dólares estadounidenses. Tras la adquisición, Steve Jobs —dueño de la mitad de las acciones de la empresa de animación— se hizo con el control del 7% de Disney, algo inusual porque ningún accionista superaba el 5% (Mora Figueroa, 2009: 137, 148, 152). En enero de 2010, Miramax Films, histórica firma independiente de Walt Disney, cerró sus puertas tras el despido del personal original para convertirlo en un estudio más de Walt Disney aplicado a la tecnología digital. Unos meses antes, en septiembre de 2009, había anunciado el recorte de los estrenos de la firma en un 70%, pasando de ocho estrenos anuales a tres.
BIBLIOGRAFÍA
Mora Figueroa, Borja (2009) El mercado global de la comunicación. Éxitos y fracasos. Pamplona: EUNSA
The Walt Disney Company. Annual Report. 2000-2010
a DreamWorks no es parte de Walt Disney de facto. En agosto de 2009, la empresa cerró un trato con DreamWorks para distribuir películas de acción producidas por DreamWorks y lanzadas al mercado bajo la marca Touchstone Picture. El acuerdo, que abarca los siete años siguientes al año de la firma, habla de que Walt Disney financiará los proyectos. Hasta el 3 de octubre de 2009, según reza en las cuentas anuales del grupo, tales costes ascendían a los 100 millones de dólares.
b Miramax Films ha sido, de forma anterior y durante el periodo analizado, una de las empresas subsidiarias de mayor relevancia para Walt Disney. El 28 de enero de 2010 la empresa cerró sus puertas tras el despido del personal original para convertirlo en un estudio más de Walt Disney aplicado a la tecnología digital.
c Cuando los hermanos Weinstein abandonaron Walt Disney en 2005, también se hicieron con parte de la propiedad de Dimensions Films. Empero Walt Disney conserva los derechos de lo producido hasta esa fecha, una licencia para poder seguir explotándolos bajo la marca Dimensions Films y la mitad de las ganancias.
[vimeo]http://www.vimeo.com/16898550[/vimeo]
‘El Jubilado’ es un corto que, junto a un grupo de amigos y compañeros, rodamos en cine como trabajo para el Máster de Producción Audiovisual de la Complutense. Teníamos la opción de presentar un proyecto cada uno y, finalmente, la opción elegida fue la mía. El cortometraje fue bien dirigido por Rafael Arribas y Tatiana Arboleda. El resto de compañeros también hizo una tarea magnífica, todo hay que decirlo.
Se trataba de un ejercicio que debíamos completar en una sola jornada y por ello pensé que sería una buena idea contar con una idea simple haciendo a la par un ‘piccolo’ homenaje a uno de nuestros profesores, Francisco Peramos, jubilado y que es una de esas personas a la que los italianos llamarían ‘carino’ —aunque estoy seguro de que algunos no lo entendieron. Se trataba, en definitiva, de mezclar la idea del corto de Píxar de un cierto aire cinematográfico, ese que seguro respiro Don Paco durante muchos años. Por ello, ¿qué mejor idea que soñar con Sofía Loren? Por cierto, no os perdáis los ojazos de Raquel, la chica que hace de Sofía —genialmente caracterizada.
* La copia subida a Vimeo es procedente de un telecinado o, mejor dicho, la copia subida de Vimeo no puede ser considerada nunca como el mejor telecinado del mundo.
Los datos financieros positivos de 2003 para Time Warner supusieron un gran alivio y ocultan dos años de grandes problemas económicos, como fueron 2001 y 2002. Tras años de beneficios, la fusión frenó esta tendencia y provocó importantes pérdidas. Afortunadamente para el grupo, la facturación en 2003 se situó en 39.565 millones de dólares y el beneficio neto en 2.639 millones. No cabe duda que la venta de Warner Music Group, su filial discográfica, ayudó mucho a la cuenta de resultados de aquel año y permitió la recuperación tras la traumática fusión. En 2006, el crecimiento continuó produciéndose —las tasas de crecimiento fueron de 3,36% en cuanto a facturación y 35,41% en cuanto a beneficio neto— pero, en 2007, debido en parte a los malos resultados de su negocio AOL de acceso a Internet, el beneficio de Time Warner disminuyó con respecto al mismo periodo del año anterior, con 4.387 millones de dólares de beneficio neto.
2.4. Datos de facturación y beneficio neto de Time Warner en los últimos tres años
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2007 |
2008 |
2009 |
TCAA a |
|||
|
f |
26.211 |
1,16% |
26.516 |
-2,76% |
25.785 |
-0,82% |
|
b |
4.387 |
-405,49% |
-13.402 |
-118,42% |
2.468 |
-25% |
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la propia compañía*
En 2008, Time Warner continúa liderando el listado de medios de comunicación. La facturación generada fue de 46.894 millones de dólares, un 1% más que el año anterior, pero, paradójicamente, en cuanto al beneficio neto se recogieron unas pérdidas históricas: las cifras las sitúan en 13.402 millones de dólares. La gran crisis económica ha tenido mucho impacto en los ingresos publicitarios además de provocar caídas en las suscripciones en los diferentes segmentos del grupo. AOL cerró el ejercicio con una pérdida operativa de 1.147 millones de dólares y la división de servicios por cable contabilizó en negativo 11.782 millones, mientras que la de publicaciones perdió 6.624 millones. En cambio, su división de televisión logró una ganancia operativa de 3.118 millones, muy similar a la del año precedente y la de entretenimiento registró un resultado positivo por 823 millones, frente a los 845 millones de 2007.
* Datos ofrecidos en dólares estadounidenses ($). F: Facturación; B: Beneficio neto
A pesar de todo, el fracaso de la operación de AOL no debe llevar al engaño. Si bien es cierto que la descentralización del grupo tampoco ayuda a competir contra otros grupos más cohesionados, la capacidad de Time Warner como grupo de comunicación es innegable. Sin duda, en este aspecto mucho tiene que ver su gran potencial en el negocio del cable, donde es el segundo mayor proveedor de televisión de Estados Unidos y cuenta con un gran potencial de marcas en lo referido a contenidos.
Por un lado, como proveedor de servicios de cable, en 2004 Time Warner Cable consiguió reforzar su posición de mercado con la compra, junto a Comcast —líder del sector y rival a batir— de Adelphia Communications. Junto con este pago, Comcast entregó a Time Warner el 21% de propiedad en los activos de televisión por cable de Time Warner que posee la compañía desde que compró el negocio de televisión por cable de AT&T, que tenía participación en Time Warner. Además, en 2009, en un verdadero intento por focalizar las actividades de la empresa subsidiaria de cable y competir con Comcast, se decidió que Time Warner Cable también se escindiera de su matriz y comenzará a funcionar como una empresa independiente.
Por el otro, la división de televisión por cable engloba grandes marcas que son considerados como los mejores activos de la compañía. Entre ellas, sobresalen Home Box Office, como uno de los canales de pago de mayor éxito de Estados Unidos, y Turner Broadcasting System, que engloba a marcas tan reconocidas —aunque no se encuentren en su mejor momento— como CNN o TNT.
2.3. Datos de facturación y beneficio neto de Time Warner en los años 2004, 2005, 2006 y 2007
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|
2004 | 2005 | 2006 | 2007 | TCAA a | |||
| f | 23.002 | 10,46% | 25.408 | -2,13% | 24.866 | 5,41% | 26.211 | 4,45% |
| b | – | – | 2.671 | 145,3% | 6.552 | -33,04% | 4.387 |
28,16% |
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la propia compañía y O*
En lo referido a televisión en abierto, tras la experiencia de The WB, Time Warner cuenta con The CW, cadena destinada a audiencias jóvenes, que, si bien a cierta distancia, puedo competir con las cuatro cadenas establecidas. Además, desde 2007, Time Warner cuenta con un 25% de The CW4Kids, canal de gran éxito entre los niños estadounidenses.
* Datos ofrecidos en dólares estadounidenses ($). F: Facturación; B: Beneficio neto
Durante gran parte de la década, Time Warner Inc. ha sido la primera empresa de comunicación por volumen de negocio en el ámbito de la comunicación, desplegando sus actividades en el terreno cinematográfico, televisivo, videográfico, editorial, multimedia y, con gran hegemonía e importancia, en el mundo del cable.
En 1989, la fusión entre Warner Bros. y Time Inc., supuso la señal de partida de una serie de operaciones que consolidarían a los grandes grupos a escala global. En 1996, en una operación valorada en 7.600 millones de dólares, adquirió Turner Broadcasting System. En enero de 2000, anuncio la fusión con America On Line (AOL), el mayor operador de medios y servicios a través de Internet de aquel momento, por una cifra superior a los 183.000 millones de dólares y consistente en el intercambio de acciones. El 11 de enero de 2001, cuando se concretó la fusión, el grupo resultante pasó a denominarse AOL Time Warner. Ésta última fusión debe ser entendida en el contexto previo al cambio de siglo. Internet iba a revolucionar el mercado de la información y del entretenimiento, por tanto, la convergencia de contenidos y tecnología era necesaria si se quería atrapar a una audiencia global. Por aquel entonces, la cotización bursátil de AOL era de 160.000 millones de dólares, el doble de la de Time Warner. La apuesta por convertirse en el primer grupo instaurador en una nueva forma de comunicar era tremendamente apetecible y tentadora pero, en aquel momento, ya existían opiniones enfrentadas sobre la viabilidad del proyecto (Goetzl, 2000: 3).
2.2. Alineación de estudios de cine, productoras televisivas, canales de televisión y canales de cable de Time Warner en 2008
| Producción y distribución cinematográfica | Producción y distribución televisiva | Cadenas de televisión | Cable | |
|
Time Warner |
Warner Bros Entertainment Group: Warner Bros Pictures y New Line Cinema (Fine Line Cinema, Castle Rock; Warner Independent Pictures); Warner Bros Home Entertainment (Warner Bros. Interactive Entertainment) ; Warner Speciality Films (Warner Premiere, Warner Premiere Digital) |
Warner Bros Television Group (Warner Horizon, Warner Bros Animation, Warner Bros Digital Distribution, TMZ.com) Telepictures Productions |
50% The CW 25% The CW4Kids |
Time Warner Cable; HBO (HBO Family, HBO Asia, HBO Olé, HBO Brasil, HBO Czech, HBO Hungary, HBO India, HBO Poland, HBO Romania), CNN (CNN en español, CNN+, CNN Turk), HLN, Turner Classic Movies, Court TV, Cartoon Network, Cinemax, TBS, TNT, Carton Network, Boomerang |
Fuente: Elaboración propia
No hizo falta mucho tiempo para dar la razón a estos últimos puesto que sólo un año después de completar la fusión ya era considerado como un fracaso por una gran mayoría. AOL, que debía impulsar el ya de por sí gran potencial de Time Warner, se convirtió en el lastre que ahogaba al resto de divisiones de la compañía. De hecho, en 2003, se anunció que el grupo volvía a adoptar el nombre de Time Warner Inc. Las causas de este fracaso, tal como apunta Mora Figueroa, pueden resumirse en tres: imposibilidad de conciliar dos culturas corporativas tan distintas, el fracaso de la arriesgada apuesta por la convergencia y el no cumplimiento de las expectativas. Desde entonces, la valoración de AOL ha caído en picado y nunca más, pese a que su recuperación bursátil se inició en 2004, ha vuelto a cotizar como en el momento previo a la gran operación. El punto y final se puso el 10 de diciembre de 2009, cuando Jeff Bewkes, CEO de Time Warner, anunció a sus accionistas la separación de ambas empresas —quedando AOL como una empresa independiente— para así poder dinamizar el funcionamiento del grupo, conseguir unos resultados más estables y ofrecer mayor atractivo a futuros inversores y seguridad a accionistas.
Tengo la suerte de poder contar con una nueva colaboración. En este caso, Daniel Gómez Corrochano. Espero que se el inicio de nuevas y mayores colaboraciones. Os dejo un post introductorio de su actual trabajo de investigación y también su presentación como investigador, ¡gracias, Dani!
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Daniel Gomez Corrochano es licenciado en Comunicación Audiovisual por la Universidad Complutense de Madrid y en la actualidad Doctorando por la Universidad Rey Juan Carlos, donde obtuvo el título de Master Universitario en septiembre del 2010 en la ramP de Innovación y Mercado. En la actualidad compagina su Tesis Doctoral con la realización del programa de Master “Global Media Studies” de dos años de duración en la Universidad de Karlstad en Suecia gracias a una beca de Excelencia para Estudios de Postgrado en el extranjero del Banco de Castilla-La Mancha. Su linea de investigación es la aplicación de las Nuevas Teconologías de la Información y Comunicación para el desarrollo (ICT4D). Su último trabajo de investigación “Pueblos en red” (Small linked Towns) aparte de conformar su Investigación de la Tesis del Master Universitario, fue seleccionado por la Universidad Texas A&M para su presentación en la conferencia Global Fusion en octubre de 2010 que tuvo lugar en College Station (Texas, EEUU). También es miembro de la ICA (International Communication Association) con sede en Estados Unidos y de la IPID (The International Network for Post Graduate Students in the Area of ICT4D) con sede en Suecia. Actualmente se encuentra trabajando en un proyecto acerca de la implantación de la Sociedad Red en Marruecos como Tesis de Master en la Universidad de Karlstad. Suecia.
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El análisis de la globalización y la nueva Sociedad de la Información no debería ignorar los efectos de las llamadas Nuevas Tecnologías de la Información (NTI) en las pequeñas poblaciones. A pesar de la aglomeración de la población en las ciudades propia de la modernidad, hoy en día, una gran cantidad de personas aún habitan en núcleos rurales. Con esta linea de investigación se pretende demostrar que los patrones de ocio han cambiado y con ellos el día a día de miles de jóvenes que habitan la geografía rural española. Estos patrones de ocio no han sufrido un cambio aislado o marcado por un determinismo tecnológico. Forman parte de un proceso complejo en el cual están implicados política, economía, sociología y cultura.
El ocio, sin duda, es uno de los ámbitos culturales que resulta directamente afectado por la llegada de las Nuevas Tecnologías. Las vías de entretenimiento han cambiado. La llegada de la Era de la Información y con Internet como punta de lanza han propiciado el desplazamiento del ocio hacia el interior de los hogares. El modo en que los jóvenes distribuyen su ocio, en términos de tiempo y dinero es un factor muy importante a estudiar para comprender este nuevo escenario que conlleva importantes cambios sociales y económicos. El entretenimiento audiovisual constituye una poderosa industria en los países desarrollados y el conjunto de la sociedad debe prepararse para este cambio. Hoy en día, la adquisición de un ordenador por parte de un joven conlleva otras consecuencias muy diferentes que hace diez años. Internet, las redes sociales , videojuegos y teléfonos móviles son ahora el campo de batalla.
Los pilares que forman la base del corpus teórico en el que se basa esta linea de investigación, provienen de autores como Castells, Wellman, Sassen, Álvarez Monzoncillo, Richard Florida, Hesmondalgh, Adorno etc…con especial atención a los libros blancos de la Comisión Europea respecto a políticas de juventud. Estos trabajos han relacionado el desarrollo de la tecnología de la información con los cambios sociales y económicos de la sociedad de hoy en día. De esta manera se analiza el problema de la “brecha digital” y de transporte (el problema de la conexión física entre poblaciones), lo que considero la antesala de un “lugar interconectado” (linked place) y el flujo de personas que se produce entre los que califico de nodos culturales y de entretenimiento: lugares físicos dónde ser produce un intercambio de información y comunicación entre los jóvenes. De esta manera se muestra el cambio en los patrones de ocio de las personas jóvenes que viven en áreas rurales y las nuevas y diferentes posibilidades que las nuevas tecnologías permiten a este segmento de población: redes sociales, videojuegos, el contacto permanente vía internet entre personas separadas físicamente que hace necesario un replanteamiento de la definición de “espacio”.
Para Albert Moran y Justin Malbon, un formato “se entiende de una manera ligeramente diferente en la televisión, en el sentido de que se reúne el esquema del programa, de forma sistemática y conscientemente, para facilitar la adaptación licenciada del programa en el futuro. De forma algo confusa, el término también se utiliza genéricamente para referirse a la biblia o al tratamiento del programa” (Moran y Malbon, 2006: 7).
La idea en que se basan tendría que ser muy original para ser protegible o, como señala el Libro Blanco del Audiovisual, “lo que importa del formato son aquellas características que diferencian ese programa de otros del mismo estilo y lo que se protege es el desarrollo posterior de esa idea” (Écija, 2000: 47).
En lo que se refiere al formato de ficción, las palabras de Gloria Saló son ejemplares: “hay una clara diferencia entre el formato de entretenimiento y el de ficción. Mientras que aquel se basa más en los diferentes conceptos que integran el contenido y desarrollo de cada uno de los diferentes programas, en ficción el formato viene definido por la estructura técnica de cada producto” (Saló, 2003: 173). En este sentido, en lo que a ficción se refiere, la protección de una idea es demasiado débil jurídicamente para que exista protección por lo que se suele acudir a la biblia de una serie.
BIBLIOGRAFÍA
Écija Bernal, Hugo, dir. (2000) Libro blanco del audiovisual: cómo producir, distribuir y financiar una obra audiovisual. Madrid: Exportfilm
Moran, Albert; Malbon, Justin (2006) Understanding the Global TV Format. Bristol: Intellect Books
Saló, Gloria (2003) ¿Qué es eso del formato? Cómo nace y se desarrolla un programa de televisión. Barcelona: Gedisa
