Categoría: Artículos

  • De emprendedores, charlatanes y embaucadores

    Las dietas de moda son populares porque prometen asombrosos resultados con un mínimo esfuerzo. Muchas personas quieren perder peso, pero no desean pagar el precio de ingerir menos calorías y hacer ejercicio de una manera más habitual. Estas personas son convencidas demasiado deprisa por las tranquilizadoras palabras de otras que se proclaman expertas y que venden un producto milagroso. Quieren creer que esta nueva dieta fácil de seguir dará realmente resultados.

    La economía del emprendimiento también es popular, más o menos por la misma razón. En este sentido, todo el mundo puede adoptar el título de emprendedor y afirmar que ha descubierto una fácil solución para resolver los problemas, por pequeños que éstos sean, no sólo de la economía, sino de la sociedad. Además, estas modas suelen tentar a los políticos, que están deseosos de encontrar una solución fácil y nueva para resolver los problemas difíciles y persistentes. Algunas modas proceden de charlatanes que utilizan locas teorías para acaparar la atención del público y promover sus propios intereses. Otras proceden de embaucadores que creen que sus teorías son realmente ciertas.

    Ser emprendedor es algo muy serio y no creo que de la noche a la mañana los emprendedores crezcan como setas. Hay ganas, sí, pero no emprende con éxito el que quiere sino el que realmente puede porque consigue unas condiciones que le permiten tomar decisiones y correr riesgos que en otro entorno no podría tomar. Aún así, la tasa de fracasos, por desgracia, es altísima como para tomar decisiones de forma liviana. Y más en España. Si quieres, puedes; seguro que sí, pero con sangre, sudor y lágrimas. Emprender consiste en darse ostias y levantarte; es una actitud vital, una forma de interpretar la vida, un modo de afrontar la realidad y una manera que tenemos de entender lo que nos rodea. Un emprendedor se  perfecciona, sí, pero a partir de la formación y a partir de la experiencia, y no a base de canapés en el último evento de turno o escribiendo un tweet o post alabando a otro pseudoemprendedor. Eso ya lo hemos probado y no funciona. Me preocupa, por un lado, que muchos, perdidos o simplemente necesitados de consejo, se fíen de los que proclaman que emprender es un camino de rosas y no sigan los pasos adecuados para realmente emprender y, por el otro, me preocupa que, como dije, charlatanes y embaucadores lideren un cambio que deje las cosas peor de lo que están para luego salir corriendo hacia la próxima promesa social. Porque todos sabemos que las burbujas y las modas, cíclicas, se dan tanto en los tulipanes y viviendas como en las formas de afrontar la vida, ¿verdad?

    Me viene a la cabeza el famoso vídeo de Steve Jobs en el cual relata cómo consiguió casarse con la mujer que quería y formar una familia además de fundar una de las empresas que, a día de hoy, presenta una cotización bursátil de las más altas de las bolsas norteamericanas, vende productos que conjugan calidad y fantasía y posee un grupo de clientes incondicional. Junto a él, me viene a la cabeza la palabra perseverar. Creo que para ser emprendedor, como para muchas otras cosas en la vida, hay que pagar peaje, ¿cuántos están dispuestos a pagarlo? Una cosa es decir que sí y otra es pagarlo cuando se llega a la taquilla. Una vez me dijeron que, si realmente quería algo, debía darme veinticinco años. Si a los veinticinco años no lo conseguía, debería continuar intentándolo, ¿están todos los que se proclaman como emprendedores dispuestos a pagar ese peaje? Creo saber la respuesta y de ahí mis preocupaciones anteriores.

    Las personas que siguen una dieta de moda ponen en peligro su salud, pero raras veces la pérdida de peso que desean. Asimismo, cuando se recurre a los consejos de charlatanes y embaucadores, raras veces se consiguen los resultados deseables que preveían. La sociedad española necesita de una buena dosis de actividad emprendedora, es verdad, y se deben tomar las medidas adecuadas para, pensando en términos marginales, que se lleve a cabo. Pero no toda vale.

    En el caso de la nutrición, los expertos se pusieron de acuerdo hace muchos años sobre los elementos básicos de la pérdida de peso: ejercicio y una dieta equilibrada de grasas. En el ámbito de la empresa, según Schumpeter, el emprendedor es aquel que tiene la capacidad de transformar innovaciones, desde un invento a un producto practico, lo que obviamente implica un alto riesgo económico. El fundamento de todo esto se encuentra en el trabajo. La innovación por la innovación no sirve para nada, pues necesita de una aplicación que haga la vida más fácil. En todo ello, el networking, Internet y otras muchas actividades no son más que complementarias, tentáculos que permiten una mayor proyección a ese trabajo. A veces pienso que se está haciendo más hincapié en lo segundo que en lo primero. Y me preocupa.

  • Balance de la gestión económico-financiera de News Corp

    En 2008, con una inversión de 100 millones de dólares estadounidenses, el grupo creó seis canales regionales en India. Sin duda, esta operación es fruto de la importante estrategia de diversificación que, bajo la marca Star, la casa matriz está realizando en el continente asiático.  Desde su creación en 2001, Star TV, no ha conseguido los objetivos propuestos y, a día de hoy, sigue siendo un mercado con pérdidas.

    Datos de facturación y beneficio neto de News Corporation en los años 2000, 2003, 2006 y 2007

    2000 2003 2006 2007 TCAA a
    f 22.443 -8% 17.474 13,17% 25.327 13,14 % 28.655 3,55 %
    b 1.921 -18,34% 1.046 30,3% 2.314 48,05 % 3.426 8,62 %

    Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la propia compañía*

    En septiembre de 2009, News Corporation dio a conocer los detalles de una reestructuración que pasa por el recorte presupuestario y la apuesta decidida por el mercado indio. Según el nuevo plan, todos los canales en lengua inglesa de Star quedarán bajo el control de Fox International Channels. Además, el negocio de radio y televisión que News Corp tiene en Asia quedará dividido en tres: Star India, Star Greater China y Fox International Channels. Señalar también que, sin duda, a medio-largo plazo el mercado chino es uno de los objetivos de Murdoch, muestra de ello es su lenta pero decidida introducción en élLos datos de 2003, si se comparan con los de 2000, ofrecen un decremento en cuanto a facturación y también en cuanto a ingresos netos. Ahora bien, dichos datos, que se sitúan en torno a los 17.474 y los 1.046 millones de dólares respectivamente, pueden ser considerados como positivos para la compañía. En 2001 y 2002, las pérdidas fueron inmensas. Por tanto, las cifras de 2003 suponen una recuperación que, contemplando resultados posteriores, supuso un crecimiento constante hasta 2008.

    Datos de facturación y beneficio neto de News Corporation en 2007, 2008 y 2009

    2007

    2008

    2009

    TCAA a

    f 28.655

    15,15%

    32.996

    -7,8%

    30.423

    6,17%

    b 3.426

    57,24%

    5.387

    -162,71%

    -3.378

    -198,6%

    Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la propia compañía*

    Sin embargo, los datos en 2009 han sido catastróficos y han provocado que, si bien la tasa de crecimiento en cuanto a facturación sigue siendo positiva, el crecimiento del beneficio neto durante todo el periodo se haya reducido en casi un 200%. News Corp ha pasado de registrar unos beneficios netos anuales de 5.400 millones de dólares en el año fiscal de 2008 a sumar alrededor de los 3.400 millones de dólares de deuda neta en el año 2009, razón por la que ha decidido implantar el ya mencionado programa de recorte de costes en todo el grupo. Este decremento —el mayor de la historia de la compañía—, como en líneas generales apuntan las memorias anuales del grupo, se debe a amortización de 8.400 millones de dólares de la adquisición de Dow Jones, licencias de emisión y otros activos, así como por una caída en los ingresos publicitarios.


    a TCAA= [(Yn/Yo) 1/n  – 1] x 100

    * Datos ofrecidos en dólares estadounidenses ($). F: Facturación; B: Beneficio neto

  • Entrevista: Gonzalo Martín, ‘La Nueva Industria Audiovisual’

    Hace algunas semanas tuve la oportunidad de charlar con Gonzalo Martín, autor de ‘La Nueva Industria Audiovisual’ sobre dicha industria, sus gestores y sus contenidos. Aquí os dejo la entrevista por si os interesa echarle un vistazo. Gracias de nuevo, Gonzalo.

    [vimeo]http://www.vimeo.com/17498732[/vimeo]

  • El poder de Murdoch: News Corp

    Hablar de News Corporation, también conocida como News Corp, es hablar de Rupert Murdoch, su fundador, presidente y consejero delegado desde hace más de medio siglo. Hoy día, esta empresa es uno de los mayores conglomerados de medios de comunicación del mundo y abarca gran parte de los sectores de la información y del entretenimiento.

    Desde 1979, año en el que adoptó la actual denominación, no ha cesado de crecer. Partiendo de medios australianos —dedicados a la prensa—, paso a paso, pero de forma rapidísima, fue expandiéndose por el ámbito audiovisual. En 1981, adquirió la mitad del estudio de cine norteamericano Twentieth Century Fox. Tres años más tarde, compró la otra mitad. En 1985, cuando Murdoch consiguió la nacionalidad americana, se hizo con el grupo Metromedia. En 1986, se creó el actual canal Fox y, a finales de siglo, el 96% de los estadounidenses que quisiesen podían sintonizar el canal, lo que lo convirtió en la cuarta cadena del país. Además, partiendo de la base de producción y distribución de Twentieth Century Fox, News Corporation ha conseguido la creación de una red de plataformas multimedia que se han concretado en todo un imperio con especial poder en Estados Unidos y el mercado pan-asiático.

    Alineación de estudios de cine, productoras televisivas, canales de televisión y canales de cable de News Corporation en 2009

    Producción y distribución cinematográfica

    Producción y distribución televisiva

    Cadenas de televisión

    Cable

    Satélite

    News Corporation

    Fox Filmed Entertainment (Twentieth Century Fox Film Corporation, Fox 2000 Pictures, Fox Searchlight Pictures, Fox Music, Twentieth Century Fox Home Entertainment), Twentieth Century Fox Licensing and Merchandising, Blue Sky Studios

    Twentieth Century Fox Television, Fox Television Studios, Twentieth Television, Canal Fox Latin America

    Fox, MyNetworkTV, STAR, STAR PLUS, STAR ONE, STAR CHINESE CHANNEL, STAR WORLD, STAR UTSAV, VIJAY, XING KONG, STAR CHINESE MOVIES, STAR MOVIES, STAR GOLD, 26% STAR NEWS, 26% STAR ANANDA, 26% STAR MAJHA, Channel [V], 49%Channel [V] Tailandia, 50% ESPN Star Sports, 81% STAR Jupiter, 18% Phoenix Satellite Television, 20% Premium Movie Partnership

    Fox News Channel, Fox Business Network, Fox Cable Networks (FX, Fox Movie Channel, Fox Regional Sports Network, Fox Soccer Channel, SPEED, Fuel TV, FSN, Fox Reality Channel, Fox College Sports), Fox International Channels, 49% Big Ten Network, 52% National Geographic Channel International, 67% National Geographic Channel Domestic, 52% National Geographic Channel Latin America, 52% National Geographic Channel Latin Europe, 50% Premier Media Group, 55% LAPTV, 13% Telecine, 51% Fox Telecolombia

    Sky Italia (Sky Sport, Sky Cinema, Sky Calcio, Sky TG24), 38% British Sky Broadcasting (Artsworld, Sky News, Sky Sports, Sky Travel, Sky One, Sky Movies), 38% Sky Deustchland, 20% TATA Sky, 22% KRIV Houston, TX

    Hathway Cable and Datacom, 25% FOXTEL, 44% Sky Network Television Limited

    Fuente: Elaboración propia

    Sin lugar a dudas, otro bastión del grupo es Reino Unido, donde opera mediante la plataforma BskyB. Los canales de pago que oferta son uno de los más vistos en el Reino Unido. Además, suele producir contenidos para televisión. Su expansión por otros países europeos, como Italia o Alemania, es ya un hecho y no es descartable que en el futuro próximo la estrategia del grupo abarque otros países del mismo ámbito. Por poner un ejemplo, en 2000 el grupo compró una parte de la plataforma Première al grupo Kirch, al que además forzó a la suspensión de pagos dos años después. En 2008, se hizo con su actual 38% y, tras un cambio de imagen, ha conseguido situar a Sky Deutschland como líder de la televisión de pago en el país germano. En 2003, News Corporation se hizo con el 34% de la plataforma de televisión de pago Direct TV pero fruto de los malos resultados cosechados, tanto en Estados Unidos como en Latinoamérica, se procedió a la desinversión. Así, en 2006, Murdoch compró el 16,3% que Liberty Media poseía en su compañía. A cambio, el grupo Liberty se hizo con el 38,4% de Direct TV. Ese mismo año, creó MyNetwork TV, cadena nacional en abierto destinada a luchar contra The CW pero que en la práctica opera como cadena hermana de Fox.

  • Evolución económica de Disney 2000-2009

    Según la memoria del propio grupo, la producción y distribución de cine y televisión representó el 38% de sus actividades; sus negocios de televisión abierta, el 37%; y la programación de señales, el 25%. La facturación del grupo en 2000 ascendió a 25.418 millones dólares y sus beneficios netos a 920 millones. Estas cifras situaron a Walt Disney en tercera posición entre los grandes grupos en lo referido a facturación y, según Gustavo Buquet, en la segunda posición si se tiene en cuenta sólo la facturación de sus divisiones de producción y distribución cinematográfica (Buquet, 2005: 80). La tasa de crecimiento, desde 2000 a 2009, supuso un crecimiento del 4,89% en lo referido a facturación y de un 26,19% en lo referido a beneficio neto.

    Datos de facturación y beneficio neto de Walt Disney en los años 2000, 2003, 2006 y 2007

    2000 2003 2006 2007 TCAA a
    f 25.418 2,11% 27.061 7,64% 33.747 5,22 % 35.510 4,89%
    b 920 13,3% 1.338 35,16% 3.304 41,86 % 4.687 26,19 %

    Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la propia compañía*

    En 2003, el 81,8% de la cifra de negocio de Disney se localizó en Estados Unidos y Canadá, el 11,7% en Europa, el 4,9% en la zona de Asia y el Pacífico, y el 1,6% en Latinoamérica y el resto del mundo (Mora Figueroa, 2009: 155). Ese año su facturación fue de 27.061 millones de dólares estadounidense y su beneficio neto de 1.338 millones. En 2006, las ventas de Disney colocaron al grupo en primera posición con una cifra de 33.747 millones en términos de facturación y de 3.304 millones en términos de beneficio neto.

    Datos de facturación y beneficio neto de Walt Disney en los últimos tres años

    2007 2008 2009 TCAA a
    f 35.510 6,57% 37.843 -4,48% 36.149 0,89%
    b 4.687 -5,55% 4.427 -25,3% 3.307 -29,44%

    Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la propia compañía*

    En 2008, con respecto a 2007, la facturación se incrementó en un 6,57%, desde los 35.510 millones de dólares estadounidenses se pasó a los 37.843 millones. En cambio, el beneficio neto de la compañía pasó de 4.687 a 4.427 millones, lo que supuso un descenso del 5,55%.

    Las ganancias vinculadas a la explotación del sector televisivo aumentaron ese mismo año debido, en gran medida, al aumento de suscriptores de las grandes bazas de Walt Disney en el sector del cable. En segundo lugar, la explotación comercial de películas en DVD, especialmente el éxito de High School Musical, supusieron un aumento extraordinario de los ingresos del grupo. Por último, las ventas internacionales de series televisivas como Grey’s Anatomy, Private Privace y Reaper permitieron contrarrestar el descenso de los ingresos por publicidad.

    En 2009, sin duda como consecuencia de la crisis económica mundial que afecta de forma incisiva en los ingresos por publicidad que el grupo recibe, la facturación del grupo descendió en un 4,44% con respecto al año anterior. La cifra se situó en los 36.149 millones. En lo referido al beneficio neto, el descenso fue de un 25,3%: se pasó a los 3.307 millones. Además de la mencionada causa, otras causas son el descenso en la venta de unidades de DVD, de las ganancias derivadas de la explotación de los parques temáticos, el incremento de los costes de producción y, por último, por el moderado éxito de las películas y programas durante ese año fiscal. La tasa de crecimiento anual desde 2007 a 2009, en lo referido a facturación, fue de 0,89% mientras que, para el mismo periodo, en lo referido a beneficio neto, se produjo un descenso del 29,44%.

    A pesar de esto, el incremento de ganancias derivadas de las actividades de cable fue de un 5%, pasando a ser de 514 millones de dólares. Al igual que el año anterior, estas buenas noticias para el grupo se deben al aumento de abonados al cable. Sin embargo, estos resultados no han impedido el descenso de los ingresos de la televisión en abierto que, a finales de año, supusieron una rebaja del 3%. De nuevo, la venta internacional de ficción televisiva —sobresalen: Grey’s Anatomy, Private Privace y Criminal Minds— pudo moderar este descenso. Por último, señalar que en el cómputo total dicho sector aportó unas ganancias un 2% superiores respecto a la cifra del año anterior, es decir, con un incremento de 352 millones de dólares estadounidenses.


    * Datos ofrecidos en dólares estadounidenses ($). F: Facturación; B: Beneficio neto

    a TCAA= [(Yn/Yo) 1/n  – 1] x 100

  • Historia reciente de Walt Disney

    Quizás sea Walt Disney la empresa de todas las grandes ‘majors’ la que mejor ha sabido conservar su independencia, su capacidad productiva y su saber hacer a lo largo de la historia. Su gran valor y su mayor activo es su propia marca, embajadora de la cultura popular americana basada en los valores familiares y centrada especialmente en los niños, situada siempre en los primeros puestos de las listas de cotización (Mora Figueroa, 2009; 133-134). Partiendo de una importante base de producción y distribución, tanto de cine como de televisión, primero extendió sus brazos sobre el cable con la creación de Disney Channel. En 1995, protagonizó la segunda operación más costosa en la historia empresarial al fusionarse con Capital Cities. Esto le supuso convertirse en la empresa de comunicación más grande del mundo y, de una tacada, se hizo con la propiedad de la cadena de televisión ABC, la red de cable ESPN y otros activos.

    Ya en el siglo XXI, Walt Disney compró Fox Family Worldwide en 2001. Esta operación, valorada en 5.300 millones de dólares, fortaleció su principal negocio de entretenimiento y dicha compañía fue denominada ABC Family Channel. Al año siguiente, fue célebre el acuerdo con Omnicon Group, importante agencia global de publicidad, para asegurar el gasto publicitario —se habló de unos 1.000 millones de dólares— en programas de ABC, ESPN y otros medios de Walt Disney durante aquella temporada.

    Alineación de estudios de cine, productoras televisivas, canales de televisión y canales de cable de Walt Disney en 2009

    Producción y distribución cinematográfica Producción y distribución televisiva Cadenas de televisión

    Cable

    Walt Disney Walt Disney Pictures; Pixar; Touchstone Pictures; Disneynature; Hollywood Pictures; Caravan Pictures; Spyglass Entertainment; DreamWorksa; Miramax Filmsb; Dimension Filmsc; 10% Spyglass Entertainment ABC Studios; ABC Media Productions; ABC Family Productions; Disney-ABC Domestic Television; Disney-ABC-ESPN Television International ABC 80% ESPN (ESPN, ESPN2, ESPN Classic, ESPN News, ESPN Deportes, ESPNU); Disney Channel, Playhouse Disney, Disney XD/Toon Disney, Disney Cinemagic, 99,9% Jetix Europe, Hungama; ABC Family; SOAPnet; 42,1% A&E/Lifetime (A&E, Lifetime Television, The History Channel, Lifetime Movie Network, The Biography Channel, History International, Lifetime Real Women)

    Fuente: Elaboración propia

    Los años 2003 y 2004 supusieron años de fuerte tensión para Walt Disney. El grupo se vio inmerso en batallas judiciales contra sus propios accionistas, se produjeron graves desavenencias entre sus directivos y tuvo que hacer frente a una OPA hostil por parte del grupo Comcast que, finalmente, fue retirada. Superadas todas estas dificultades, a partir de esa fecha, el grupo consiguió una mayor estabilidad con la salida de Michael D. Eisner, primer directivo desde 1984, y la llegada de Robert A. Iger. El nuevo consejero delegado intentó, desde un primer momento, dinamizar el grupo. Dentro de esta nueva etapa, en enero de 2006 Walt Disney anunció la compra de Pixar, empresa con la que ya había mantenido estrechas y fructíferas colaboraciones en materia de animación pero con la que por aquel entonces mantenía frías relaciones, por una cifra que rondaba los 7.400 millones de dólares estadounidenses. Tras la adquisición, Steve Jobs —dueño de la mitad de las acciones de la empresa de animación— se hizo con el control del 7% de Disney, algo inusual porque ningún accionista superaba el 5% (Mora Figueroa, 2009: 137, 148, 152). En enero de 2010, Miramax Films, histórica firma independiente de Walt Disney, cerró sus puertas tras el despido del personal original para convertirlo en un estudio más de Walt Disney aplicado a la tecnología digital. Unos meses antes, en septiembre de 2009, había anunciado el recorte de los estrenos de la firma en un 70%, pasando de ocho estrenos anuales a tres.

    BIBLIOGRAFÍA

    Mora Figueroa, Borja (2009) El mercado global de la comunicación. Éxitos y fracasos. Pamplona: EUNSA

    The Walt Disney Company. Annual Report. 2000-2010


    a DreamWorks no es parte de Walt Disney de facto. En agosto de 2009, la empresa cerró un trato con DreamWorks para distribuir películas de acción producidas por DreamWorks y lanzadas al mercado bajo la marca Touchstone Picture. El acuerdo, que abarca los siete años siguientes al año de la firma, habla de que Walt Disney financiará los proyectos. Hasta el 3 de octubre de 2009, según reza en las cuentas anuales del grupo, tales costes ascendían a los 100 millones de dólares.

    b Miramax Films ha sido, de forma anterior y durante el periodo analizado, una de las empresas subsidiarias de mayor relevancia para Walt Disney. El 28 de enero de 2010 la empresa cerró sus puertas tras el despido del personal original para convertirlo en un estudio más de Walt Disney aplicado a la tecnología digital.

    c Cuando los hermanos Weinstein abandonaron Walt Disney en 2005, también se hicieron con parte de la propiedad de Dimensions Films. Empero Walt Disney conserva los derechos de lo producido hasta esa fecha, una licencia para poder seguir explotándolos bajo la marca Dimensions Films y la mitad de las ganancias.

  • ‘El Jubilado’

    [vimeo]http://www.vimeo.com/16898550[/vimeo]

    ‘El Jubilado’ es un corto que, junto a un grupo de amigos y compañeros, rodamos en cine como trabajo para el Máster de Producción Audiovisual de la Complutense. Teníamos la opción de presentar un proyecto cada uno y, finalmente, la opción elegida fue la mía. El cortometraje fue bien dirigido por Rafael Arribas y Tatiana Arboleda. El resto de compañeros también hizo una tarea magnífica, todo hay que decirlo.

    Se trataba de un ejercicio que debíamos completar en una sola jornada y por ello pensé que sería una buena idea contar con una idea simple haciendo a la par un ‘piccolo’ homenaje a uno de nuestros profesores, Francisco Peramos, jubilado y que es una de esas personas a la que los italianos llamarían ‘carino’ —aunque estoy seguro de que algunos no lo entendieron. Se trataba, en definitiva, de mezclar la idea del corto de Píxar de un cierto aire cinematográfico, ese que seguro respiro Don Paco durante muchos años. Por ello, ¿qué mejor idea que soñar con Sofía Loren? Por cierto, no os perdáis los ojazos de Raquel, la chica que hace de Sofía —genialmente caracterizada.

    * La copia subida a Vimeo es procedente de un telecinado o, mejor dicho, la copia subida de Vimeo no puede ser considerada nunca como el mejor telecinado del mundo.

  • Evolución financiera de Time Warner en la primera década de siglo

    Los datos financieros positivos de 2003 para Time Warner supusieron un gran alivio y ocultan dos años de grandes problemas económicos, como fueron 2001 y 2002. Tras años de beneficios, la fusión frenó esta tendencia y provocó importantes pérdidas. Afortunadamente para el grupo, la facturación en 2003 se situó en 39.565 millones de dólares y el beneficio neto en 2.639 millones. No cabe duda que la venta de Warner Music Group, su filial discográfica, ayudó mucho a la cuenta de resultados de aquel año y permitió la recuperación tras la traumática fusión. En 2006, el crecimiento continuó produciéndose  —las tasas de crecimiento fueron de 3,36% en cuanto a facturación y 35,41% en cuanto a beneficio neto— pero, en 2007, debido en parte a los malos resultados de su negocio AOL de acceso a Internet, el beneficio de Time Warner disminuyó con respecto al mismo periodo del año anterior, con 4.387 millones de dólares de beneficio neto.

    2.4. Datos de facturación y beneficio neto de Time Warner en los últimos tres años

    2007

    2008

    2009

    TCAA a

    f

    26.211

    1,16%

    26.516

    -2,76%

    25.785

    -0,82%

    b

    4.387

    -405,49%

    -13.402

    -118,42%

    2.468

    -25%

    Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la propia compañía*

    En 2008, Time Warner continúa liderando el listado de medios de comunicación. La facturación generada fue de 46.894 millones de dólares, un 1% más que el año anterior, pero, paradójicamente, en cuanto al beneficio neto se recogieron unas pérdidas históricas: las cifras las sitúan en 13.402 millones de dólares. La gran crisis económica ha tenido mucho impacto en los ingresos publicitarios además de provocar caídas en las suscripciones en los diferentes segmentos del grupo. AOL cerró el ejercicio con una pérdida operativa de 1.147 millones de dólares y la división de servicios por cable contabilizó en negativo 11.782 millones, mientras que la de publicaciones perdió 6.624 millones. En cambio, su división de televisión logró una ganancia operativa de 3.118 millones, muy similar a la del año precedente y la de entretenimiento registró un resultado positivo por 823 millones, frente a los 845 millones de 2007.


    a TCAA= [(Yn/Yo) 1/n  – 1] x 100

    * Datos ofrecidos en dólares estadounidenses ($). F: Facturación; B: Beneficio neto

  • Los vaivenes de Time Warner en la primera década de siglo II

    A pesar de todo, el fracaso de la operación de AOL no debe llevar al engaño. Si bien es cierto que la descentralización del grupo tampoco ayuda a competir contra otros grupos más cohesionados, la capacidad de Time Warner como grupo de comunicación es innegable. Sin duda, en este aspecto mucho tiene que ver su gran potencial en el negocio del cable, donde es el segundo mayor proveedor de televisión de Estados Unidos y cuenta con un gran potencial de marcas en lo referido a contenidos.

    Por un lado, como proveedor de servicios de cable, en 2004 Time Warner Cable consiguió reforzar su posición de mercado con la compra, junto a Comcast —líder del sector y rival a batir— de Adelphia Communications. Junto con este pago, Comcast entregó a Time Warner el 21% de propiedad en los activos de televisión por cable de Time Warner que posee la compañía desde que compró el negocio de televisión por cable de AT&T, que tenía participación en Time Warner. Además, en 2009, en un verdadero intento por focalizar las actividades de la empresa subsidiaria de cable y competir con Comcast, se decidió que Time Warner Cable también se escindiera de su matriz y comenzará a funcionar como una empresa independiente.

    Por el otro, la división de televisión por cable engloba grandes marcas que son considerados como los mejores activos de la compañía. Entre ellas, sobresalen Home Box Office, como uno de los canales de pago de mayor éxito de Estados Unidos, y Turner Broadcasting System, que engloba a marcas tan reconocidas —aunque no se encuentren en su mejor momento— como CNN o TNT.

    2.3. Datos de facturación y beneficio neto de Time Warner en los años 2004, 2005, 2006 y 2007

    2004 2005 2006 2007 TCAA a
    f 23.002 10,46% 25.408 -2,13% 24.866 5,41% 26.211 4,45%
    b 2.671 145,3% 6.552 -33,04% 4.387

    28,16%

    Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la propia compañía y O*

    En lo referido a televisión en abierto, tras la experiencia de The WB, Time Warner cuenta con The CW, cadena destinada a audiencias jóvenes, que, si bien a cierta distancia, puedo competir con las cuatro cadenas establecidas. Además, desde 2007, Time Warner cuenta con un 25% de The CW4Kids, canal de gran éxito entre los niños estadounidenses.


    a TCAA= [(Yn/Yo) 1/n  – 1] x 100

    * Datos ofrecidos en dólares estadounidenses ($). F: Facturación; B: Beneficio neto

  • Los vaivenes de Time Warner en la primera década de siglo

    Durante gran parte de la década, Time Warner Inc. ha sido la primera empresa de comunicación por volumen de negocio en el ámbito de la comunicación, desplegando sus actividades en el terreno cinematográfico, televisivo, videográfico, editorial, multimedia y, con gran hegemonía e importancia, en el mundo del cable.

    En 1989, la fusión entre Warner Bros. y Time Inc., supuso la señal de partida de una serie de operaciones que consolidarían a los grandes grupos a escala global. En 1996, en una operación valorada en 7.600 millones de dólares, adquirió Turner Broadcasting System. En enero de 2000, anuncio la fusión con America On Line (AOL), el mayor operador de medios y servicios a través de Internet de aquel momento, por una cifra superior a los 183.000 millones de dólares y consistente en el intercambio de acciones. El 11 de enero de 2001, cuando se concretó la fusión, el grupo resultante pasó a denominarse AOL Time Warner. Ésta última fusión debe ser entendida en el contexto previo al cambio de siglo. Internet iba a revolucionar el mercado de la información y del entretenimiento, por tanto, la convergencia de contenidos y tecnología era necesaria si se quería atrapar a una audiencia global. Por aquel entonces, la cotización bursátil de AOL era de 160.000 millones de dólares, el doble de la de Time Warner. La apuesta por convertirse en el primer grupo instaurador en una nueva forma de comunicar era tremendamente apetecible y tentadora pero, en aquel momento, ya existían opiniones enfrentadas sobre la viabilidad del proyecto (Goetzl, 2000: 3).

    2.2. Alineación de estudios de cine, productoras televisivas, canales de televisión y canales de cable de Time Warner en 2008

    Producción y distribución cinematográfica Producción y distribución televisiva Cadenas de televisión Cable

    Time Warner

    Warner Bros Entertainment Group: Warner Bros Pictures y New Line Cinema (Fine Line Cinema, Castle Rock; Warner Independent Pictures); Warner Bros Home Entertainment (Warner Bros. Interactive Entertainment) ; Warner Speciality Films (Warner Premiere, Warner Premiere Digital)

    Warner Bros Television Group  (Warner Horizon, Warner Bros Animation, Warner Bros Digital Distribution, TMZ.com) Telepictures Productions

    50%

    The CW

    25% The CW4Kids

    Time Warner Cable; HBO (HBO Family, HBO Asia, HBO Olé, HBO Brasil, HBO Czech, HBO Hungary, HBO India, HBO Poland, HBO Romania), CNN (CNN en español, CNN+, CNN Turk), HLN, Turner Classic Movies, Court TV, Cartoon Network, Cinemax, TBS, TNT, Carton Network, Boomerang

    Fuente: Elaboración propia

    No hizo falta mucho tiempo para dar la razón a estos últimos puesto que sólo un año después de completar la fusión ya era considerado como un fracaso por una gran mayoría. AOL, que debía impulsar el ya de por sí gran potencial de Time Warner, se convirtió en el lastre que ahogaba al resto de divisiones de la compañía. De hecho, en 2003, se anunció que el grupo volvía a adoptar el nombre de Time Warner Inc. Las causas de este fracaso, tal como apunta Mora Figueroa, pueden resumirse en tres: imposibilidad de conciliar dos culturas corporativas tan distintas, el fracaso de la arriesgada apuesta por la convergencia y el no cumplimiento de las expectativas. Desde entonces, la valoración de AOL ha caído en picado y nunca más, pese a que su recuperación bursátil se inició en 2004, ha vuelto a cotizar como en el momento previo a la gran operación. El punto y final se puso el 10 de diciembre de 2009, cuando Jeff Bewkes, CEO de Time Warner, anunció a sus accionistas la separación de ambas empresas —quedando AOL como una empresa independiente— para así poder dinamizar el funcionamiento del grupo, conseguir unos resultados más estables y ofrecer mayor atractivo a futuros inversores y seguridad a accionistas.