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  • Google TV

    Google acaba de lanzar el sitio Web de la conocida como Google TV, que permitirá ver la programación hasta ahora propia de la televisión convencional; navegar por Internet; reproducir, grabar y guardar contenidos; o acceder a fotos y juegos de los usuarios en la Red.  Sin duda, nada nuevo bajo el Sol, pues la televisión en Internet es algo que manejan muchas otras compañías, entre ellas Apple y su Apple TV o Boxee.

    Son dos puntos los que más llaman la atención. El primero de ellos es la gran la cantidad de acuerdos que han hecho con servicios Web y algunos grupos de comunicación: podrá contar con CNBC, CNN, TNT, HBO, el canal de la NBA y servicios como Twitter, Pandora, Netflix o Amazon. Todos ellos estarán vinculados al proyecto ofreciendo, mediante acuerdos de colaboración, su contenido.

    Sin embargo, como segundo punto, las ‘majors’, tratadas en los diversos posts sobre concentración e integración, no han respaldado la puesta en marcha del proyecto y, pese a haber existido negociaciones, han rechazado la propuesta. Si lo harán con Google TV en un futuro nadie lo sabe, pero lo que está claro es que, pese a lo que digan, estarán en Internet antes o después al igual que comenzaron a colaborar con la propia televisión —eso que en esencia ahora son— muchas décadas atrás.

    De nuevo, como en todo lo que rodea a estos sectores creativos, el contenido es el rey y, si bien no se es novedoso en el concepto, Google TV se ha apuntado un tanto, a pesar de las reticencias de los canales tradicionales. Apple, que se presenta como su principal competidora, consiguió el sí de ABC y Fox, pero no el del resto de grupos de comunicación antes anunciado.

  • Citas XV

    «Men wanted for hazardous journey. Small wages. Bitter cold. Long months of complete darkness. Constant danger. Safe return doubtful. Honour and recognition in case of success»

    Ernest Shackleton

  • La integración IV

    Tal como afirma Gonzalo Martín[1], en un nuevo paso en la mutación del sistema audiovisual y a pesar de que “los contenidos de más interés se siguen creando en el entorno convencional y son esos los que permiten construirles su valor de marca”, los grandes grupos también buscan adaptarse a la convergencia digital poniendo la televisión de pago en la Red. Los creadores de contenidos, que antes buscaron la unión con los sistemas televisivos más tradicionales para sobrevivir, intentan hacer lo mismo —en una nueva vuelta de tuerca en lo que se refiere a concentración, convergencia e integración— con los servicios de vídeo en línea.

    En este sentido, el caso de Hulu.com es paradigmático. Fundada en 2007, se trataba inicialmente de una joint venture de NBC Universal y News Corporation para desarrollar en Internet una televisión de libre acceso financiada por medio de publicidad que, en tan solo en dos años, ha conseguido que al proyecto se uniera Disney, como otro de los grandes grupos que ofrece su respaldo a la iniciativa, y Providence Equity Partners, cuya aportación de capital riesgo, además de indicar por sí misma cierta viabilidad del modelo de negocio pretendido, ha ayudado financieramente a consolidar la estrategia y a acelerar los tiempos.

    En octubre de 2010, la propiedad de Hulu se reparte de la siguiente forma: NBC Universal posee un 32 por ciento del capital; Fox Entertainment Group, propiedad de News Corporation, posee un 31 por ciento; ABC, propiedad de Disney, posee un 27 por ciento; y Providence Equity Partners, a cambio de la aportación de 100 millones de dólares estadounidenses, es propietaria del 10 por ciento de la empresa.

    De esta manera, en lo que respecta al panorama audiovisual estadounidense —pues por ahora Hulu sólo está dirigido a usuarios de ese país—, de las tradicionales grandes cadenas televisivas, tan sólo CBS queda fuera del proyecto que, por otro lado, comienza a dar sus primeros beneficios y a innovar con nuevas fórmulas de suscripción y visualización que incluyen el pago y la posibilidad de usar el servicio en el televisor tradicional respectivamente.

    El servicio ofrece, en modalidad streaming, además de los programas de las grandes cadenas propietarias, multitud de emisiones realizadas por una infinidad de canales estadounidenses, generalistas y temáticos, que obtienen un alto porcentaje de los ingresos de la publicidad generada. De esta forma, los socios de Hulu “participan en todos los negocios posibles, en los tradicionales y en su canibalización por sí mismos”[2]. Además, desde sus inicios ha contado con grandes acuerdos de distribución con las principales compañías de la red como Microsoft, AOL, MySpace, Yahoo y Comcast; y al frente del proyecto se situó a Jason Kilar, joven ejecutivo que antes había trabajado en Amazon, con una gran experiencia en entornos Web.

    Para hacerse una idea del grado de concentración y convergencia que el proyecto ha supuesto, en su primer año Hulu ya contaba con acuerdos de distribución con más de treinta grandes compañías a parte de las anteriormente mencionadas aunque, bien es verdad, también ha sufrido varios traspiés como la cancelación de su colaboración con Boxee, firma de software que hubiese posibilitado la visualización de sus contenidos en pantallas más grandes, o el aplazamiento de sus planes de internacionalización a Reino Unido e Irlanda, por no encontrar apoyo suficiente en los distribuidores.

  • Citas XIV

    «Uno no descubre tierras nuevas sin consentir perder la vista de la playa durante algún tiempo»

    André Gide

  • La integración III

    En 2007, Time Warner controlaba el 50 por ciento de The CW y un 25 por ciento de The CW4Kids; Walt Disney dirigía ABC; News Corporation operaba bajo las marcas Fox, My Network TV y Star; Vivendi gestionaba NBC, Telemundo y Canal+; Bertelsmann actuaba a través de los múltiples canales del grupo RTL; y Viacom, de forma indirecta, tenía capacidad de decisión sobre CBS y el restante 50 por ciento de The CW. Sin embargo, el hecho de que la mayoría de esos grandes grupos haya optado por la integración vertical con los sistemas televisivos y ésta sea una baza importante a su favor no obliga a que sea imprescindible. El caso de Sony, que no posee cadenas nacionales en ninguno de los países en los que opera, y de los grandes operadores de cable, salvo la excepción de Time Warner y Comcast, lo testifican.

    Canales de cable y satélite controlados por los grandes grupos

    Cable

    Satélite

    Time Warner Time Warner Cable; HBO (HBO Family, HBO Asia, HBO Olé, HBO Brasil, HBO Czech, HBO Hungary, HBO India, HBO Poland, HBO Romania), CNN (CNN en español, CNN+, CNN Turk), HLN, Turner Classic Movies, Court TV, Cartoon Network, Cinemax, TBS, TNT, Carton Network, Boomerang
    Walt Disney 80% ESPN (ESPN, ESPN2, ESPN Classic, ESPN News, ESPN Deportes, ESPNU); Disney Channel, Playhouse Disney, Disney XD/Toon Disney, Disney Cinemagic, 99,9% Jetix Europe, Hungama; ABC Family; SOAPnet; 42,1% A&E/Lifetime (A&E, Lifetime Television, The History Channel, Lifetime Movie Network, The Biography Channel, History International, Lifetime Real Women)
    News Corporation Fox News Channel, Fox Business Network, Fox Cable Networks (FX, Fox Movie Channel, Fox Regional Sports Network, Fox Soccer Channel, SPEED, Fuel TV, FSN, Fox Reality Channel, Fox College Sports), Fox International Channels, 49% Big Ten Network, 52% National Geographic Channel International, 67% National Geographic Channel Domestic, 52% National Geographic Channel Latin America, 52% National Geographic Channel Latin Europe, 50% Premier Media Group, 55% LAPTV, 13% Telecine, 51% Fox Telecolombia Sky Italia (Sky Sport, Sky Cinema, Sky Calcio, Sky TG24), 38% British Sky Broadcasting (Artsworld, Sky News, Sky Sports, Sky Travel, Sky One, Sky Movies), 38% Sky Deustchland, 20% TATA Sky, 22% KRIV Houston, TX Hathway Cable and Datacom, 25% FOXTEL, 44% Sky Network Television Limited
    Vivendi 20% NBC Universala: (USA Network, Bravo, CNBC, the SciFi Channel, MSNBC, Oxygen, UniHD, Chiller, Sleuth, mun2 y otros canales en Europa, Asia y América latina Grupo Canal+ (Canal+ Cinéma, Canal+ Sport, Canal+ Family and Canal+ Décalé, ATP Star), Cyfra+ (Canal+, Canal+ Film, Canal+ Film HD, Canal+ Sport, Canal+ Sport 2 and Canal+ Sport HD, Ale Kino, ZigZap, Miniminil, Planète and Kuchnia TV), Canal OverSeas (Canal+ Horizons, Canal+ Essentiels)
    Bertelsmann
    Viacom MTV Networks (MTV, MTV Digital, MTV2, mtvU, MTV Tr3s, VH1, VH1 Classic, CMT, Logo, Nickelodeon, Nick at Nite, Noggin, The N, Nicktoons, Neopets , COMEDY CENTRAL, Spike TV y TV Land), Bet Networks (BETJ , BET Gospel y BET Hip Hop) Showtime Networks (SHOWTIME, THE MOVIE CHANNEL, FLIX, SHOWTIME 2, SHOWTIME SHOWCASE, SHOWTIME EXTREME, SHOWTIME BEYOND, SHOWTIME NEXT, SHOWTIME WOMEN, SHOWTIME FAMILY ZONE,THE MOVIE CHANNEL XTRA) y CBS College Sports Network

    Fuente: Elaboración propia

    En este último sector, sólo Time Warner, uno de los seis grandes grupos que se dedican a la producción cinematográfica o televisiva, controlaba la programación de una de las cadenas nacionales y algún operador de cable en 2000. A finales de 2009, Comcast se hizo con el 51 por ciento de NBC Universal, uniéndose al reducido número de empresas y aumentando los porcentajes de concentración entre dueños de contenidos y operadores de cable. Para poder competir los operadores necesitan de programas, en posesión de los programadores de señales, y éstos de suscriptores, en manos de los operadores. Por tanto, la necesidad es mutua y la concentración y la integración vertical se hace apetecible.

    En este sentido, las cifras de los primeros años de siglo XXI indican que las relaciones entre cable, satélite y programación de señales se siguen dando en términos de integración. Entre cinco de los siete grandes operadores de cable poseían intereses de propiedad en un total de 77 compañías de programación de señales a nivel nacional en 2005: Timer Warner tenía intereses de propiedad en 31 red de programación; Cox, en 17 redes; Bright House Networks, en 14 redes; Comcast, en 11; y Cablevisión, a través de su afiliada Rainbow Media, en 4 redes (FCC, 2006, 74). Además, ese mismo año, 107 de un total de 531, se encontraban controladas por una operadora de televisión de pago por satélite —DirecTV, EchoStar o Dominion— o eran propiedad de una cadena nacional de televisión —ABC, CBS, Fox, NBC o Univision—. Por ejemplo, News Corporation, con propiedad en DirecTV y en Fox, poseía intereses de propiedad en 19 señales no intervenidas por una operadora de cable; Viacom, compañía hermana de CBS y UPN, tenía intereses de propiedad en 40 señales, incluyendo una Joint venture con NBC Universal; ABC tenía intereses de propiedad en 22 señales; NBC Universal, a través de General Electric, poseía intereses en 21 señales, incluyendo seis señales con Disney/Hearst y una con Viacom. Por último, Liberty Media, bajo los dominios de News Corporation, poseía intereses en 34 señales de ámbito nacional, incluyendo 15 en copropiedad con otros operadores de cable (Ídem, 2006: 74-75).


    a En 2009, Vivendi vendió su 20% de participación en NBC Universal.

  • La integración II

    Las razones por las que se llevan a cabo pueden ser ofensivas o defensivas. Las primeras responden a la iniciativa de la empresa y pretenden aprovechar una nueva línea de negocio y las segundas suelen dar respuesta a la acción de un competidor o competidores o una posición de privilegio (Badarjí y Gómez Amigo, 2004: 252). Así, la decisión de tomar una estrategia u otra, depende de cada momento: de la situación financiera, de la competencia o del poder de mercado o licencias conseguidas (Bustamante, 1999: 90).

    Desde el auge de la televisión, especialmente en Estados Unidos, esto es lo que ha sucedido. Lo ocurrido desde los años setenta, por tanto, no es otra cosa que la consecuencia de los diferentes movimientos empresariales desde décadas. Ya en los años cincuenta la relación de amor y odio entre estudios cinematográficos y cadenas de televisión era una constante. En un primer momento, quizá por miedo, se produjo el boicoteo de los grandes estudios a la industria televisiva: desde la prohibición a los actores de trabajar en programas de televisión hasta los intentos de que no se vendieran derechos de emisión de películas a las televisiones. En 1955, convirtiendo en vanos dichos esfuerzos, Warner Bros. acordó la producción de una serie semanal —Warner Bros presents— para ABC. El resto de grandes estudios se convencieron de las ventajas del medio televisivo y, poco tiempo después, tanto para producir programas de televisión como para colocar las películas que producían, consolidaron las relaciones. La televisión se convirtió en inspiración del cine y el cine también para la televisión. En apenas unos pocos años las dos industrias crearon fuerte vínculos y los estudios de cine se convirtieron en los principales suministradores de programación de ficción para la televisión, tanto series como películas (Cascajosa Virino, 2006).

    En los sesenta, estas buenas relaciones se truncaron y se volvió a la confrontación. Esta vez fueron las causantes el excesivo aumento de los precios de las películas y el crecimiento de la producción propia por parte de las televisiones. La paz no se firmó hasta 1971, cuando las relaciones entre ambos oligopolios se comenzaron a regular por medio de la Prime Time Access Rule y la Financial Interest and Syndication Rule. A partir de ese momento, la sucesivas flexibilizaciones legislativas se continuaron produciendo y las facilidades para los grandes grupos fueron en aumento. En 1991 y en 1995, la Federal Communications Commision (FCC) decidió disminuir la presión legislativa sobre los grandes grupos hasta hacerla casi inexistente. Así, los históricos estudios de Hollywood, integrados ya en grupos transnacionales de medios, absorbieron a las televisiones y se convirtieron en lo que son actualmente.

  • Lecturas: ‘Estructura y gestión de empresas audiovisuales’, de Mercedes Medina

    Hace bastante tiempo que leí y trabajo con ‘Estructura y gestión de empresas audiovisuales’ de Mercedes Medina Laverón, profesora de la Universidad de Navarra, donde es Directora del Departamento de Empresa Informativa y Directora del Máster de Gestión de Empresas de Comunicación.

    En mi opinión, es un libro muy recomendable si estás interesado en conocer mejor cómo se ha producido el cambio en las empresas informativas en España. Está editado en 2005 y, como manual, es de gran utilidad para los estudiantes universitarios que deben formarse en el campo de la comunicación audiovisual y que necesitan saber cómo están estructurados los mercados televisivos.

    El libro está dividida en dos partes claramente diferenciadas. La primera de ellas está dedicada a la estructura del mercado ofreciendo una visión más ‘macro’ del asunto. Es presentada tras una extensa introducción sobre los orígenes y el desarrollo histórico de este tipo de mercados. Quizá chirría la disposición de los capítulos, pero ofrece una visión general y sucinta sobre los países más importantes en Europa y también sobre Estados Unidos. Además, aunque de forma tímida, introduce ciertos aspectos sobre la estructura de mercado en Latinoamérica.

    La segunda parte, sin embargo, está dedicada a la gestión de empresas televisivas y engloba ciertos aspectos que son muy interesantes a la hora de dirigir y coordinar personas y activos en el sector. Trata aspectos como la dirección de empresas, la organización, la valoración de necesidades económicas y resultados financieros, así como la siempre difícil valoración artística y comercial del producto audiovisual.

    Como única crítica, resaltar que quizá ambas partes no están los suficientemente integradas y su valor es mayor si se analiza parte a parte que si se toman como conjunto. Por el contrario, es un libro claramente bien documentado que ofrece una visión desde el punto de vista empresarial de la actividad de gestión de las empresas informativas y que ha contribuido a aportar algo más de luz a un tema que, al menos para mí, me parece de vital interés no solo en el intento de conseguir un beneficio económico, sino también social y cultural.

  • Citas XIII

    «La principal marca del genio no es la perfección, sino la originalidad; la apertura de nuevas fronteras»

    Arthur Koetler

  • La televisión hispana en Estados Unidos: el caso de Telefutura

    Telefutura es la tercera cadena de televisión hispana en Estados Unidos. También es propiedad del Grupo Univision y fue lanzada en 2002.

    Es propietaria y operadora de 18 estaciones de alta potencia y 14 de baja potencia, que constituyen la distribución principal de la cadena en Estados Unidos. Sin embargo, la cadena Telefutura también se distribuye a través de 23 emisoras afiliadas de señal abierta y 509 emisoras afiliadas de cable y satélite. Emite películas en horario de máxima audiencia, cuando Univision y Telemundo ofrecen telenovelas (GECA, 2006: 226). Siendo considerada la tercera cadena en habla hispana del país, a menudo pasa a ser la preferida del segmento joven de espectadores debido a su programación más desenfadada.

    BIBLIOGRAFÍA

    GECA (2006) El Anuario de la Televisión

  • Perspectiva, visión y opciones

    Últimamente noto cierto desánimo entre las personas que me rodean. Sin ser una muestra especialmente objetiva, la gran mayoría de contactos de Facebook parece que sólo saber quejarse. Y me toca los cojones.

    Sin duda, dicho malestar es provocado por la actual situación económica y laboral que, siendo jóvenes como somos, nos afecta especialmente. En este sentido, tienen todo el derecho a quejarse —aunque yo prefiero apretar bien los dientes—. Sin embargo, y dejando este grave problema a un lado, también contemplo lamentos cuando, en mi opinión, lo que tienen que hacer —yo lo hago, lo intento constantemente— es sólo caminar. Caminar apretando bien los dientes. Si no quieres hacer algo que estás haciendo, busca una solución para no tener que hacerlo. Con rabia y con dirección. Esto último es importantísimo. En mi tiempo en Estados Unidos, pasaba muy a menudo por una gran lona donde había escritas muchas citas, de esas que personalmente me encantan. A bote pronto, de una de ellas se desprendía: ningún esfuerzo sin objetivo.

    Casualmente, mientras pensaba todo esto encontré varios vídeos de Nick Vujicic. Aunque ya lo conocía, al volver a visualizar los vídeos, mi mente asoció las dos situaciones. Mas allá de que este chaval no tenga ni manos ni pies —pura anécdota— deja tres ‘perlitas’ que no deberíamos olvidar.

    La primera de ellas es la perspectiva. Tengo 27 años recién cumplidos. A mis ojos, soy todo un yogurín. Pues bien, casi todos los días escucho algún comentario sobre cómo hago ciertas cosas a mi edad. Increíble, pero cierto. Incluso de gente ¡de mi edad! La gente sólo ve las cosas del día a día y no lo que tú tienes en la mente a largo plazo. Y eso que me va cojonudamente —y relativamente— bien. Para llegar a cumplir tus objetivos, debes hacer muchas cosas que, a primera vista, son incomprensibles para los demás. De hecho, creo que muchas personas no mirarán nunca a largo plazo. Cuando estaba en el instituto, ya tenía compañeros que se iban a forrar sin estudiar o trabajar. Y a esa edad, ¡cualquier comentario influye! No hace falta decir quien, mediante la constancia, va metiendo más goles. Cuando quiero hacer algo de calado en mi vida, siempre me pregunto, ¿cuánto supone esto en el total de mi vida? ¿Me acordaré si hice esto o lo otro a la edad adecuada dentro de veinticinco años? Como no tengo pensado morirme nunca —siempre se mueren los otros—, el resultado es que pruebo a equivocarme: siempre hay tiempo para corregir errores. Steve Jobs llama conectar puntos a eso de hacer cosas en el corto plazo que sólo adquieren todo su sentido en el largo. Se necesita perspectiva de dónde estamos y qué somos en la vida. Una vez la tengas, dale valor.

    Sin embargo, mucha gente, simplemente por miedo al que dirán, o simplemente por miedo a secas, no lo intenta. Una pena. Creo que no tienen la suficiente perspectiva sobre su propia vida para sentirse más ‘libres’. Poco a poco, al no atreverse, en mi opinión, se hacen hasta ‘peores personas’. Me irá mejor o peor, pero nunca me pasará eso. Mucho de lo que somos y vivimos, y del éxito que tengamos, depende de nuestra mente, de la manera cómo vemos nuestra vida. Mira tu propia vida sin importarte que piensan los demás. No es que no te importen éstos pero, con el paso del tiempo, conectando puntos, ya se darán cuenta y comenzarán a respetarte.

    La segunda ‘perlita’ tiene que ver con la visión, que en mi opinión acota a la perspectiva. Si bien en el párrafo anterior digo que se intente, siempre hay que pensar cómo poder llegar a la situación que queremos. Nuestros sueños son sueños, pero muchos de ellos se pueden llegar a conseguir con esfuerzo, paciencia y constancia. Se debe dejar de mirar las oportunidades perdidas o no aprovechadas y concentrarse en el futuro. Tener un plan es importante. Si no sabes dónde cojones quieres ir, mal asunto. Párate a pensarlo todo el tiempo que haga falta, no hagas nada que no quieras hacer, pero, cuando lo tengas, no te pongas límites. Los únicos límites que deberías tener en tu vida son los límites que te empujan a mejorar en aquello que hayas decidido hacer. Si antes decía que me va bien no es porque sea más listo que la media —soy más tonto, creedme—, pero sí es porque nunca paro, nunca me conformo. Y no es ser avaricioso. Es ser ambicioso —que no mala persona—: quiero crecer y hacer crecer. Supongo que tienes cosas malas —como todo—, pero las buenas ganan por goleada.

    La tercera cuestión es tener opciones. De esto Javi sabe un montón, será que no le he metido ‘chapas’ en el bar mientras nos tomábamos una caña. Siempre hay que tener un plan A, un plan B y un plan C para llegar donde queremos. La vida es perra y siempre hay sorpresas en el camino. No siempre el camino más sencillo o más corto es el mejor. Si falla uno, que siempre hay que tener otro plan para llegar al mismo puerto. No siempre tenemos garantizado que podamos tomar ese camino. Aquí, basándome en mi propia experiencia, dos consejos —escribo esto y todavía no sé quién soy yo para dar consejos…—: se abren más puertas siendo buena persona y siempre vence el que insiste.

    Por último, aquí os dejo los enlaces a los tres vídeos de Vujicic: primero, segundo y tercero.