Teledetodos y la defensa de una televisión pública sostenible y de calidad

El 14 de febrero se presentó Teledetodos, una nueva plataforma en defensa del servicio público de la radio y la televisión. Tal como señalan, nace con el espíritu de hacer llegar a la ciudadanía que el servicio público de que disfruta no se puede desmontar o degradar por medio de una insuficiente financiación. Aquí tenéis el manifiesto con el que se dieron a conocer.

Lo cierto es que la televisión pública se encuentra ante importantes retos que amenazan, inclusive, su existencia y esto es algo que afecta enormemente a la economía, la cultura o a la política. Es bastante lo que hay en juego.

Si la televisión pública opta por ofrecer lo que el resto de cadenas privadas, está muerta. Es tan simple que a veces se olvida. Los países de alrededor, con sus problemas propios, parecen tener claro que un sistema público de televisión fortalece a la democracia a la sociedad en su conjunto, ¿por qué no seguir su ejemplo? Eso sí, son servicios diferenciadísimos, con una imagen propia, que usan las herramientas de mercado para, de alguna forma, hacer retornar en lo social la gran inversión económica que su mantenimiento supone.

Como muestra, aunque nimia y quizá estúpida, la BBC ha creado una Academia –aquí os pongo un link a lo que llaman College of Production–. RTVE también hace grandes cosas. Que se note y que se vean. Sin embargo, no sé por qué hace otras que, en mi opinión, no son su labor. Su situación no está para tomar decisiones erróneas de 120 millones de euros. Obviamente, dar la Champions da audiencias pero, ¿cuál es el coste de oportunidad de esa inversión? ¿no se podría haber invertido ese dinero en, por ejemplo, potenciar IRTVE o rtve.es? ¿no sobraría dinero?

Como se puede leer en su propio grupo de Facebook, Teledetodos agrupa a ciudadanos, organizaciones sociales, académicos, profesionales de todos los sectores, y a todos aquellos interesados en una Radio Televisión pública con contenidos de calidad y temáticos para todos los públicos. Los contenidos de este sitio están abiertos a la participación de todos aquellos que lo deseen.

En mi opinión, la televisión pública sí tiene una responsabilidad con la sociedad, tanto a la hora de mostrar unos contenidos diferenciados y de calidad, como a la hora de rendir cuentas económicas por la gestión de un servicio público. Esta labor debe ser reconocida y protegida, por los de dentro y por los de fuera, ante los de dentro y ante los de fuera. Creo que Teledetodos pretende eso. Muchos ya se han unido y siguen buscando adhesiones, por si queréis firmar.

La rápida ascensión y la fuerta caída de Vivendi

En sus orígenes, Vivendi surge de la fusión entre CGE (Compagnie Générale dex Eaux), una decimonónica compañía pública francesa dedicada al agua —privatizada y diversificada después— y los estudios Universal de Hollywood. Tal denominación, la de Vivendi, se adoptó en 1998, cuando se fusionó con Havas y se convirtió en el primer grupo de comunicación francés. Años antes, había participado en la creación del primer canal de pago europeo, Canal+, del que posteriormente adquiriría el 49% de sus acciones. Hoy día, tras una década que vio su rápida ascensión y su fuerte caída, puede ser considerado como un conglomerado francés de medios de comunicación centrado en el mundo de las telecomunicaciones, la televisión de pago, la música y los videojuegos.

Alineación de estudios de cine, productoras televisivas, canales de televisión y canales de cable de Vivendi en 2009

Producción y distribución cinematográfica y televisiva Cadenas de televisión Cable Satélite
Vivendi 20% NBC Universala (Universal Pictures Group: Universal Hollywood, Universal Studios Home Video, Focus Features, Focus Features International, NBC Universal Media Studios), StudioCanal 20% NBC Universal:

NBC, Telemundo

20% NBC Universal (USA Network, Bravo, CNBC, the SciFi Channel, MSNBC, Oxygen, UniHD, Chiller, Sleuth, mun2 y otros canales en Europa, Asia

y América latina)

Grupo Canal+ (Canal+ Cinéma, Canal+ Sport, Canal+ Family and Canal+ Décalé, ATP Star), Cyfra+ (Canal+, Canal+ Film, Canal+ Film HD, Canal+ Sport, Canal+ Sport 2 and Canal+ Sport HD, Ale Kino, ZigZap, Miniminil, Planète and Kuchnia TV), Canal OverSeas (Canal+ Horizons, Canal+ Essentiels)

Fuente: Elaboración propia

En 2000, año de la fusión de Vivendi y Universal que volvió a cambiar el nombre del grupo, su facturación total fue de 53.000 millones de euros: el 50% correspondía a sus negocios del agua; el 20%, a la música; el 16,5%, a sus negocios audiovisuales; y un 12% a las telecomunicaciones. Desde ese momento, en el seno de la compañía se configuraron dos grandes bloques audiovisuales. Por un lado, con sede en París y extendida a otros países europeos, se encontraba el grupo Canal+. Por el otro, Vivendi Universal Entertainment, con sede en Nueva York y que supuso el soporte para el intento, a la postre fallido, de conquistar el mercado americano. En este sentido, realizó cuatro grandes operaciones de compra en dicho mercado: MP3.com, Houghton Mifflin, un 10,7% de EchoStar y la división audiovisual de USA Networks. Además, ese mismo año, se creó Vivazzi en un intento de hacer converger las industrias de las telecomunicaciones, información e industria mediante los activos que la compañía había ido comprando hasta ese momento.

Tal voracidad empresarial, hizo que, al igual que el crecimiento de la compañía fuera espectacular desde su desarrollo como grupo de comunicación, la crisis y el repliegue, consecuencia de la deuda acumulada por tales adquisiciones y las fallidas apuestas empresariales americanas, también lo fueran. En 2002, tras la salida de Messier y la llegada de Fourtou a la presidencia, la por aquel entonces Vivendi Universal comenzó a realizar grandes desinversiones y cierres en las mismas empresas que pocos años compraba a bombo y platillo. Las adquisiciones realizadas en Estados Unidos fueron vendidas y también lo fueron algunas empresas de mayor recorrido —como ejemplo, señalar que fueron vendidas Vivendi Universal Publishing, Canal+ Technologies o Telepiù—. Además, Vivendi Environment, la filial que agrupaba los originarios negocios de medio ambiente de la compañía, se independizó financieramente de la matriz del grupo. En 2003, se independizó totalmente pasando a denominarse Veolia Environment.

En 2004, se consolidó la fusión de Vivendi Universal Entertainment con NBC, cadena estadounidense más vista en público de 18 a 49 años, a un precio de 14.000 millones de dólares y por el cual la casa matriz Vivendi Universal obtendría el 20% de la nueva compañía. Ésta adoptó el nombre de NBC Universal y aglutinó el 100% de NBC y el 94,6% de Vivendi Universal Entertainment. En 2005, NBC Universal se hizo con el 100% de la anterior compañía (Mora Figueroa, 2009: 230). En 2006, simbólico y enésimo cambio de nombre: se cae la palabra Universal de la denominación y pasa a llamarse tan sólo Vivendi S.A. También ese mismo año se hace con la discográfica BMG que hasta ese momento había poseído Bertelsmann.

A finales de 2009 su propio sitio Web anunciaba que Vivendi venderá su participación —valorada en 5.800 millones de dólares— en NBC Universal a General Electric y que no será un accionista en la nueva entidad resultante de la joint venture entre ésta y Comcast. En el caso de que las operaciones no llegaran a buen puerto —era necesaria la aprobación de las autoridades federales—, Vivendi se comprometió a vender a General Electric un 6,77% para, en el momento que se pudiera concretar la operación, venderle el resto. De este modo, General Electric —con un 49%– y Comcast —con un 51%— tendrían el control de NBC —gran fuente de programación para las redes de cable de esta última— y Vivendi podría utilizar el dinero para financiar su reestructuración, olvidándose de una vez por todas del mercado audiovisual americano.


a En 2009, Vivendi vendió su 20% de participación en NBC Universal.

Lecturas: ‘Hacia un nuevo sistema mundial de comunicación: las industrias culturales en la era digital’

Tras el descanso navideño, continúo con mi labor en el blog. Esta vez recomendando un libro de esos que, aún teniendo varios años, por su actual vigencia bien podría haber sido escrito antes de ayer.

Son muchas las preguntas y, a menudo, demasiadas las respuestas en torno a todo lo que tiene que ver con el cambio digital y, entre tanto, no se aprecia el verdadero valor de ‘Hacia un nuevo sistema mundial de comunicación: las industrias culturales en la era digital’, quizá el estudio multidisciplinar más exhaustivo sobre la influencia de las nuevas tecnologías en los modelos culturales. En total, son diez investigadores que, desde disciplinas dispares pero multidisciplinares, desgranan los principales riesgos y problemas a los que se enfrentan el libro (Gómez Escalonilla), la música (Buquet), el cine (Álvarez Monzoncillo), la prensa (Albornoz), la radio (Franquet), la televisión (Bustamante) y el videojuego (Moreno). También se dedica un capítulo a la convergencia entre grupos de comunicación (De Miguel) y otro a las políticas culturales regionales en Europa (Zallo).

Además, aspecto de gran actualidad en estos últimos meses pese a que el libro fue editado en 2003, Celeste Gay incluye un capítulo, ‘El derecho de la propiedad intelectual: por un nuevo equilibrio entre creadores e interés general’, que vendría bien que muchos repasaran antes de pronunciarse.

La disciplina de la economía política, algo que me encanta, es el hilo conductor del libro y se deja apreciar en todos y cada uno de los artículos. Sin duda, enriquece el debate sobre las industrias culturales teorizando pero a la par ofreciendo datos empíricos, haciendo especial hincapié en el caso español.

Este trabajo, coordinado por Enrique Bustamante, es muy necesario para conocer lo que está pasando y para mostrar el camino sobre lo que se debe hacer en el futuro. No hay nada nuevo, salvo lo olvidado. Lo digital, rompedor y revolucionario en muchos aspectos, no lo será en éste.

Balance de la gestión económico-financiera de News Corp

En 2008, con una inversión de 100 millones de dólares estadounidenses, el grupo creó seis canales regionales en India. Sin duda, esta operación es fruto de la importante estrategia de diversificación que, bajo la marca Star, la casa matriz está realizando en el continente asiático.  Desde su creación en 2001, Star TV, no ha conseguido los objetivos propuestos y, a día de hoy, sigue siendo un mercado con pérdidas.

Datos de facturación y beneficio neto de News Corporation en los años 2000, 2003, 2006 y 2007

2000 2003 2006 2007 TCAA a
f 22.443 -8% 17.474 13,17% 25.327 13,14 % 28.655 3,55 %
b 1.921 -18,34% 1.046 30,3% 2.314 48,05 % 3.426 8,62 %

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la propia compañía*

En septiembre de 2009, News Corporation dio a conocer los detalles de una reestructuración que pasa por el recorte presupuestario y la apuesta decidida por el mercado indio. Según el nuevo plan, todos los canales en lengua inglesa de Star quedarán bajo el control de Fox International Channels. Además, el negocio de radio y televisión que News Corp tiene en Asia quedará dividido en tres: Star India, Star Greater China y Fox International Channels. Señalar también que, sin duda, a medio-largo plazo el mercado chino es uno de los objetivos de Murdoch, muestra de ello es su lenta pero decidida introducción en élLos datos de 2003, si se comparan con los de 2000, ofrecen un decremento en cuanto a facturación y también en cuanto a ingresos netos. Ahora bien, dichos datos, que se sitúan en torno a los 17.474 y los 1.046 millones de dólares respectivamente, pueden ser considerados como positivos para la compañía. En 2001 y 2002, las pérdidas fueron inmensas. Por tanto, las cifras de 2003 suponen una recuperación que, contemplando resultados posteriores, supuso un crecimiento constante hasta 2008.

Datos de facturación y beneficio neto de News Corporation en 2007, 2008 y 2009

2007

2008

2009

TCAA a

f 28.655

15,15%

32.996

-7,8%

30.423

6,17%

b 3.426

57,24%

5.387

-162,71%

-3.378

-198,6%

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la propia compañía*

Sin embargo, los datos en 2009 han sido catastróficos y han provocado que, si bien la tasa de crecimiento en cuanto a facturación sigue siendo positiva, el crecimiento del beneficio neto durante todo el periodo se haya reducido en casi un 200%. News Corp ha pasado de registrar unos beneficios netos anuales de 5.400 millones de dólares en el año fiscal de 2008 a sumar alrededor de los 3.400 millones de dólares de deuda neta en el año 2009, razón por la que ha decidido implantar el ya mencionado programa de recorte de costes en todo el grupo. Este decremento —el mayor de la historia de la compañía—, como en líneas generales apuntan las memorias anuales del grupo, se debe a amortización de 8.400 millones de dólares de la adquisición de Dow Jones, licencias de emisión y otros activos, así como por una caída en los ingresos publicitarios.


a TCAA= [(Yn/Yo) 1/n  – 1] x 100

* Datos ofrecidos en dólares estadounidenses ($). F: Facturación; B: Beneficio neto

El poder de Murdoch: News Corp

Hablar de News Corporation, también conocida como News Corp, es hablar de Rupert Murdoch, su fundador, presidente y consejero delegado desde hace más de medio siglo. Hoy día, esta empresa es uno de los mayores conglomerados de medios de comunicación del mundo y abarca gran parte de los sectores de la información y del entretenimiento.

Desde 1979, año en el que adoptó la actual denominación, no ha cesado de crecer. Partiendo de medios australianos —dedicados a la prensa—, paso a paso, pero de forma rapidísima, fue expandiéndose por el ámbito audiovisual. En 1981, adquirió la mitad del estudio de cine norteamericano Twentieth Century Fox. Tres años más tarde, compró la otra mitad. En 1985, cuando Murdoch consiguió la nacionalidad americana, se hizo con el grupo Metromedia. En 1986, se creó el actual canal Fox y, a finales de siglo, el 96% de los estadounidenses que quisiesen podían sintonizar el canal, lo que lo convirtió en la cuarta cadena del país. Además, partiendo de la base de producción y distribución de Twentieth Century Fox, News Corporation ha conseguido la creación de una red de plataformas multimedia que se han concretado en todo un imperio con especial poder en Estados Unidos y el mercado pan-asiático.

Alineación de estudios de cine, productoras televisivas, canales de televisión y canales de cable de News Corporation en 2009

Producción y distribución cinematográfica

Producción y distribución televisiva

Cadenas de televisión

Cable

Satélite

News Corporation

Fox Filmed Entertainment (Twentieth Century Fox Film Corporation, Fox 2000 Pictures, Fox Searchlight Pictures, Fox Music, Twentieth Century Fox Home Entertainment), Twentieth Century Fox Licensing and Merchandising, Blue Sky Studios

Twentieth Century Fox Television, Fox Television Studios, Twentieth Television, Canal Fox Latin America

Fox, MyNetworkTV, STAR, STAR PLUS, STAR ONE, STAR CHINESE CHANNEL, STAR WORLD, STAR UTSAV, VIJAY, XING KONG, STAR CHINESE MOVIES, STAR MOVIES, STAR GOLD, 26% STAR NEWS, 26% STAR ANANDA, 26% STAR MAJHA, Channel [V], 49%Channel [V] Tailandia, 50% ESPN Star Sports, 81% STAR Jupiter, 18% Phoenix Satellite Television, 20% Premium Movie Partnership

Fox News Channel, Fox Business Network, Fox Cable Networks (FX, Fox Movie Channel, Fox Regional Sports Network, Fox Soccer Channel, SPEED, Fuel TV, FSN, Fox Reality Channel, Fox College Sports), Fox International Channels, 49% Big Ten Network, 52% National Geographic Channel International, 67% National Geographic Channel Domestic, 52% National Geographic Channel Latin America, 52% National Geographic Channel Latin Europe, 50% Premier Media Group, 55% LAPTV, 13% Telecine, 51% Fox Telecolombia

Sky Italia (Sky Sport, Sky Cinema, Sky Calcio, Sky TG24), 38% British Sky Broadcasting (Artsworld, Sky News, Sky Sports, Sky Travel, Sky One, Sky Movies), 38% Sky Deustchland, 20% TATA Sky, 22% KRIV Houston, TX

Hathway Cable and Datacom, 25% FOXTEL, 44% Sky Network Television Limited

Fuente: Elaboración propia

Sin lugar a dudas, otro bastión del grupo es Reino Unido, donde opera mediante la plataforma BskyB. Los canales de pago que oferta son uno de los más vistos en el Reino Unido. Además, suele producir contenidos para televisión. Su expansión por otros países europeos, como Italia o Alemania, es ya un hecho y no es descartable que en el futuro próximo la estrategia del grupo abarque otros países del mismo ámbito. Por poner un ejemplo, en 2000 el grupo compró una parte de la plataforma Première al grupo Kirch, al que además forzó a la suspensión de pagos dos años después. En 2008, se hizo con su actual 38% y, tras un cambio de imagen, ha conseguido situar a Sky Deutschland como líder de la televisión de pago en el país germano. En 2003, News Corporation se hizo con el 34% de la plataforma de televisión de pago Direct TV pero fruto de los malos resultados cosechados, tanto en Estados Unidos como en Latinoamérica, se procedió a la desinversión. Así, en 2006, Murdoch compró el 16,3% que Liberty Media poseía en su compañía. A cambio, el grupo Liberty se hizo con el 38,4% de Direct TV. Ese mismo año, creó MyNetwork TV, cadena nacional en abierto destinada a luchar contra The CW pero que en la práctica opera como cadena hermana de Fox.

Evolución económica de Disney 2000-2009

Según la memoria del propio grupo, la producción y distribución de cine y televisión representó el 38% de sus actividades; sus negocios de televisión abierta, el 37%; y la programación de señales, el 25%. La facturación del grupo en 2000 ascendió a 25.418 millones dólares y sus beneficios netos a 920 millones. Estas cifras situaron a Walt Disney en tercera posición entre los grandes grupos en lo referido a facturación y, según Gustavo Buquet, en la segunda posición si se tiene en cuenta sólo la facturación de sus divisiones de producción y distribución cinematográfica (Buquet, 2005: 80). La tasa de crecimiento, desde 2000 a 2009, supuso un crecimiento del 4,89% en lo referido a facturación y de un 26,19% en lo referido a beneficio neto.

Datos de facturación y beneficio neto de Walt Disney en los años 2000, 2003, 2006 y 2007

2000 2003 2006 2007 TCAA a
f 25.418 2,11% 27.061 7,64% 33.747 5,22 % 35.510 4,89%
b 920 13,3% 1.338 35,16% 3.304 41,86 % 4.687 26,19 %

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la propia compañía*

En 2003, el 81,8% de la cifra de negocio de Disney se localizó en Estados Unidos y Canadá, el 11,7% en Europa, el 4,9% en la zona de Asia y el Pacífico, y el 1,6% en Latinoamérica y el resto del mundo (Mora Figueroa, 2009: 155). Ese año su facturación fue de 27.061 millones de dólares estadounidense y su beneficio neto de 1.338 millones. En 2006, las ventas de Disney colocaron al grupo en primera posición con una cifra de 33.747 millones en términos de facturación y de 3.304 millones en términos de beneficio neto.

Datos de facturación y beneficio neto de Walt Disney en los últimos tres años

2007 2008 2009 TCAA a
f 35.510 6,57% 37.843 -4,48% 36.149 0,89%
b 4.687 -5,55% 4.427 -25,3% 3.307 -29,44%

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la propia compañía*

En 2008, con respecto a 2007, la facturación se incrementó en un 6,57%, desde los 35.510 millones de dólares estadounidenses se pasó a los 37.843 millones. En cambio, el beneficio neto de la compañía pasó de 4.687 a 4.427 millones, lo que supuso un descenso del 5,55%.

Las ganancias vinculadas a la explotación del sector televisivo aumentaron ese mismo año debido, en gran medida, al aumento de suscriptores de las grandes bazas de Walt Disney en el sector del cable. En segundo lugar, la explotación comercial de películas en DVD, especialmente el éxito de High School Musical, supusieron un aumento extraordinario de los ingresos del grupo. Por último, las ventas internacionales de series televisivas como Grey’s Anatomy, Private Privace y Reaper permitieron contrarrestar el descenso de los ingresos por publicidad.

En 2009, sin duda como consecuencia de la crisis económica mundial que afecta de forma incisiva en los ingresos por publicidad que el grupo recibe, la facturación del grupo descendió en un 4,44% con respecto al año anterior. La cifra se situó en los 36.149 millones. En lo referido al beneficio neto, el descenso fue de un 25,3%: se pasó a los 3.307 millones. Además de la mencionada causa, otras causas son el descenso en la venta de unidades de DVD, de las ganancias derivadas de la explotación de los parques temáticos, el incremento de los costes de producción y, por último, por el moderado éxito de las películas y programas durante ese año fiscal. La tasa de crecimiento anual desde 2007 a 2009, en lo referido a facturación, fue de 0,89% mientras que, para el mismo periodo, en lo referido a beneficio neto, se produjo un descenso del 29,44%.

A pesar de esto, el incremento de ganancias derivadas de las actividades de cable fue de un 5%, pasando a ser de 514 millones de dólares. Al igual que el año anterior, estas buenas noticias para el grupo se deben al aumento de abonados al cable. Sin embargo, estos resultados no han impedido el descenso de los ingresos de la televisión en abierto que, a finales de año, supusieron una rebaja del 3%. De nuevo, la venta internacional de ficción televisiva —sobresalen: Grey’s Anatomy, Private Privace y Criminal Minds— pudo moderar este descenso. Por último, señalar que en el cómputo total dicho sector aportó unas ganancias un 2% superiores respecto a la cifra del año anterior, es decir, con un incremento de 352 millones de dólares estadounidenses.


* Datos ofrecidos en dólares estadounidenses ($). F: Facturación; B: Beneficio neto

a TCAA= [(Yn/Yo) 1/n  – 1] x 100

Historia reciente de Walt Disney

Quizás sea Walt Disney la empresa de todas las grandes ‘majors’ la que mejor ha sabido conservar su independencia, su capacidad productiva y su saber hacer a lo largo de la historia. Su gran valor y su mayor activo es su propia marca, embajadora de la cultura popular americana basada en los valores familiares y centrada especialmente en los niños, situada siempre en los primeros puestos de las listas de cotización (Mora Figueroa, 2009; 133-134). Partiendo de una importante base de producción y distribución, tanto de cine como de televisión, primero extendió sus brazos sobre el cable con la creación de Disney Channel. En 1995, protagonizó la segunda operación más costosa en la historia empresarial al fusionarse con Capital Cities. Esto le supuso convertirse en la empresa de comunicación más grande del mundo y, de una tacada, se hizo con la propiedad de la cadena de televisión ABC, la red de cable ESPN y otros activos.

Ya en el siglo XXI, Walt Disney compró Fox Family Worldwide en 2001. Esta operación, valorada en 5.300 millones de dólares, fortaleció su principal negocio de entretenimiento y dicha compañía fue denominada ABC Family Channel. Al año siguiente, fue célebre el acuerdo con Omnicon Group, importante agencia global de publicidad, para asegurar el gasto publicitario —se habló de unos 1.000 millones de dólares— en programas de ABC, ESPN y otros medios de Walt Disney durante aquella temporada.

Alineación de estudios de cine, productoras televisivas, canales de televisión y canales de cable de Walt Disney en 2009

Producción y distribución cinematográfica Producción y distribución televisiva Cadenas de televisión

Cable

Walt Disney Walt Disney Pictures; Pixar; Touchstone Pictures; Disneynature; Hollywood Pictures; Caravan Pictures; Spyglass Entertainment; DreamWorksa; Miramax Filmsb; Dimension Filmsc; 10% Spyglass Entertainment ABC Studios; ABC Media Productions; ABC Family Productions; Disney-ABC Domestic Television; Disney-ABC-ESPN Television International ABC 80% ESPN (ESPN, ESPN2, ESPN Classic, ESPN News, ESPN Deportes, ESPNU); Disney Channel, Playhouse Disney, Disney XD/Toon Disney, Disney Cinemagic, 99,9% Jetix Europe, Hungama; ABC Family; SOAPnet; 42,1% A&E/Lifetime (A&E, Lifetime Television, The History Channel, Lifetime Movie Network, The Biography Channel, History International, Lifetime Real Women)

Fuente: Elaboración propia

Los años 2003 y 2004 supusieron años de fuerte tensión para Walt Disney. El grupo se vio inmerso en batallas judiciales contra sus propios accionistas, se produjeron graves desavenencias entre sus directivos y tuvo que hacer frente a una OPA hostil por parte del grupo Comcast que, finalmente, fue retirada. Superadas todas estas dificultades, a partir de esa fecha, el grupo consiguió una mayor estabilidad con la salida de Michael D. Eisner, primer directivo desde 1984, y la llegada de Robert A. Iger. El nuevo consejero delegado intentó, desde un primer momento, dinamizar el grupo. Dentro de esta nueva etapa, en enero de 2006 Walt Disney anunció la compra de Pixar, empresa con la que ya había mantenido estrechas y fructíferas colaboraciones en materia de animación pero con la que por aquel entonces mantenía frías relaciones, por una cifra que rondaba los 7.400 millones de dólares estadounidenses. Tras la adquisición, Steve Jobs —dueño de la mitad de las acciones de la empresa de animación— se hizo con el control del 7% de Disney, algo inusual porque ningún accionista superaba el 5% (Mora Figueroa, 2009: 137, 148, 152). En enero de 2010, Miramax Films, histórica firma independiente de Walt Disney, cerró sus puertas tras el despido del personal original para convertirlo en un estudio más de Walt Disney aplicado a la tecnología digital. Unos meses antes, en septiembre de 2009, había anunciado el recorte de los estrenos de la firma en un 70%, pasando de ocho estrenos anuales a tres.

BIBLIOGRAFÍA

Mora Figueroa, Borja (2009) El mercado global de la comunicación. Éxitos y fracasos. Pamplona: EUNSA

The Walt Disney Company. Annual Report. 2000-2010


a DreamWorks no es parte de Walt Disney de facto. En agosto de 2009, la empresa cerró un trato con DreamWorks para distribuir películas de acción producidas por DreamWorks y lanzadas al mercado bajo la marca Touchstone Picture. El acuerdo, que abarca los siete años siguientes al año de la firma, habla de que Walt Disney financiará los proyectos. Hasta el 3 de octubre de 2009, según reza en las cuentas anuales del grupo, tales costes ascendían a los 100 millones de dólares.

b Miramax Films ha sido, de forma anterior y durante el periodo analizado, una de las empresas subsidiarias de mayor relevancia para Walt Disney. El 28 de enero de 2010 la empresa cerró sus puertas tras el despido del personal original para convertirlo en un estudio más de Walt Disney aplicado a la tecnología digital.

c Cuando los hermanos Weinstein abandonaron Walt Disney en 2005, también se hicieron con parte de la propiedad de Dimensions Films. Empero Walt Disney conserva los derechos de lo producido hasta esa fecha, una licencia para poder seguir explotándolos bajo la marca Dimensions Films y la mitad de las ganancias.

Evolución financiera de Time Warner en la primera década de siglo

Los datos financieros positivos de 2003 para Time Warner supusieron un gran alivio y ocultan dos años de grandes problemas económicos, como fueron 2001 y 2002. Tras años de beneficios, la fusión frenó esta tendencia y provocó importantes pérdidas. Afortunadamente para el grupo, la facturación en 2003 se situó en 39.565 millones de dólares y el beneficio neto en 2.639 millones. No cabe duda que la venta de Warner Music Group, su filial discográfica, ayudó mucho a la cuenta de resultados de aquel año y permitió la recuperación tras la traumática fusión. En 2006, el crecimiento continuó produciéndose  —las tasas de crecimiento fueron de 3,36% en cuanto a facturación y 35,41% en cuanto a beneficio neto— pero, en 2007, debido en parte a los malos resultados de su negocio AOL de acceso a Internet, el beneficio de Time Warner disminuyó con respecto al mismo periodo del año anterior, con 4.387 millones de dólares de beneficio neto.

2.4. Datos de facturación y beneficio neto de Time Warner en los últimos tres años

2007

2008

2009

TCAA a

f

26.211

1,16%

26.516

-2,76%

25.785

-0,82%

b

4.387

-405,49%

-13.402

-118,42%

2.468

-25%

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la propia compañía*

En 2008, Time Warner continúa liderando el listado de medios de comunicación. La facturación generada fue de 46.894 millones de dólares, un 1% más que el año anterior, pero, paradójicamente, en cuanto al beneficio neto se recogieron unas pérdidas históricas: las cifras las sitúan en 13.402 millones de dólares. La gran crisis económica ha tenido mucho impacto en los ingresos publicitarios además de provocar caídas en las suscripciones en los diferentes segmentos del grupo. AOL cerró el ejercicio con una pérdida operativa de 1.147 millones de dólares y la división de servicios por cable contabilizó en negativo 11.782 millones, mientras que la de publicaciones perdió 6.624 millones. En cambio, su división de televisión logró una ganancia operativa de 3.118 millones, muy similar a la del año precedente y la de entretenimiento registró un resultado positivo por 823 millones, frente a los 845 millones de 2007.


a TCAA= [(Yn/Yo) 1/n  – 1] x 100

* Datos ofrecidos en dólares estadounidenses ($). F: Facturación; B: Beneficio neto