Francisco Gallego

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  • Los grandes grupos de comunicación

    La denominación que se le ha otorgado a los grandes grupos de comunicación a lo largo de décadas ha ido cambiando. Durante años, sobre todo en Estados Unidos, los diferentes grupos de empresas que dependían de una misma casa matriz recibieron la denominación de conglomerado. Específicamente el término conglomerado hace referencia a la combinación de dos o más empresas que realizan negocios completamente diferentes. En el ámbito de la comunicación, tanto en lo profesional como en lo académico, una de las definiciones que se han otorgado a los grandes grupos de comunicación que desarrollaban actividades en varios sectores ha sido la de conglomerados de medios (Turow, 1992).

    Otro punto de vista al afrontar la denominación de este tipo de empresas globales es la de diferenciar entre multinacionales, aquellas que mantienen operaciones significativas en varios países pero son dirigidos desde uno solo; transnacionales, empresas con operaciones significativas en más de un país con dirección descentralizada en cada uno de ellos; u organizaciones sin fronteras, caracterizadas por suprimir las barreras geográficas artificiales. Sin duda alguna, ésta es la concepción adoptada por Gershon al referirse a estos grupos como corporaciones transnacionales de medios (Gershon, 1993). Algún estudio más reciente, como el elaborado por Mora Figueroa, teniendo en cuenta los cambios sufridos en las últimas décadas, se decanta por la denominación de corporación transversal de comunicación y establece una serie de atributos que son característicos a este tipo de empresas: dedicación a la comunicación como actividad principal, tamaño y transversalidad (Mora Figueroa, 2009: 71-80).

    Por último, muy acorde a esta última definición está en alza una nueva denominación para calificar la estrategia que desarrollan: empresa transmedia. Dicho término, que engloba también una forma narrativa en la elaboración de productos, estructura unos esquemas de organización y explotación del negocio que vincula a todas las industrias culturales y creativas. Es importante distinguir, tal como hace Fernando de la Rosa, entre diversas acciones que realizan estas empresas, acciones 360º y acciones transmedia. En la primera, desarrollan unas misma estrategia de negocio para un producto en torno a estas industrias. En la segunda, a partir de un concepto o producto, desarrollan estrategias específicas para cada plataforma, intentando conseguir una mayor eficiencia en tal práctica.

    Sea cual sea el criterio elegido, lo indiscutible es que existe un número escaso de empresas de comunicación, con porcentajes de propiedad y mercado que varían de un sector a otro, cuyo análisis permite hacerse una idea del auténtico control sobre la economía de la comunicación y, en concreto, sobre la economía del audiovisual. Debido a las históricas diferencias que han existido entre la industria audiovisual norteamericana y europea, principales objetos de estudio, se han generado una diferencias económicas abismales entre grupos norteamericanos y europeos. De hecho, de los principales grupos, los que dominan el panorama mundial, todos son norteamericanos; a excepción del grupo Bertelsmann y la facción europea de Vivendi Universal.

    La creación de estos vastos conglomerados mayoritariamente derivan, en lo que al audiovisual se refiere, del control del cine que las grandes majors han realizado durante décadas. Hasta 1995, éstas eran: Walt Disney, Columbia, Metro Goldwyn Mayer, Paramount, Twentieth Century Fox, Warner Bros. y Universal. En la actualidad, son los propietarios de casi todos estos grandes estudios de cine —a excepción de Sony Pictures, que además se ha hecho con Metro Goldwyn Mayer—. El grupo Bertelsmann también sienta sus bases sobre los que un día fueron los mayores estudios cinematográficos europeos, los de UFA. Así, todos los grupos —en mayor o menor medida y con grandes diferencias entre ellos— se dedican a la producción de cine y televisión. No hace falta decir que los modelos estructurales y de crecimiento de estos grandes grupos son tan diversos como grupos existen.

    BIBLIOGRAFÍA

    Gershon, R.A. (1993) International Deregulation and the Rise of Transnational Media Corporations. En: The Journal of Media Economics, 6 (2) : 3 -22

    Turow, J. (1992) The Organizational Underpinnings of Contemporary Media Conglomerates. En: Communication Research 19 (6): 682 – 704

    Mora-Figueroa, Borja (2009) El mercado global de la comunicación. Éxitos y fracasos. Navarra: EUNSA

  • La productora y el doble problema económico-financiero III

    Independientemente de las diversas posibilidades que puedan adoptarse en el proceso de negociación y contratación de una serie, por regla general, el proceso industrial nace en la figura del productor —ya sea en un gran estudio ligado a una televisión o en una pequeña/mediana empresa independiente—. A diferencia del cine, éste obtiene de la cadena la casi íntegra financiación de la serie: seguramente la haya convencido de una determinada idea o proyecto.

    En el caso de la televisión, el problema financiero para el productor ejecutante de la obra, uno de los dos a resolver por su parte, se encuentra casi siempre resuelto de partida debido a la cobertura de la cadena que encarga el proyecto.

    Queda por resolver, por tanto, el problema económico, aquel que si se resuelve positivamente consiste en que los ingresos sean mayores que los gastos para así obtener beneficios. Derivado del riesgo de ejecución que tiene la empresa productora por delegación, generalmente existen dos vías para solventar tal cuestión y son dos, por ende, las preocupaciones que un productor suele tener como ejecutante de cualquier producto audiovisual. La primera es tratar de mantener el programa cuantas más temporadas mejor; así,  el valor de la inversión será cada vez más rentable y su explotación en el mercado de segunda visión será más provechoso. La segunda es la de trata de reducir los costos de producción para obtener un excedente o beneficio industrial, en torno al 7-15 por ciento.

    Estas tareas se encuentran hoy día, más si cabe, dificultadas por la competencia, los nuevos ritmos de producción y, sobre todo, la no negociación con las cadenas, quienes ofrecen una cantidad que suele estar determinada por el mercado y que obliga a las productoras a decidir entre tomarlo y dejarlo, sin ninguna otra posibilidad. De esta manera, en el caso de la ficción narrativa, se suele producir algo paradójico en la producción de una obra audiovisual: en lugar de desarrollar un plan de producción para con ello elaborar un presupuesto, se produce la situación inversa de, en función de un presupuesto, elaborar un plan de producción que, además, tiene que ofrecer un excedente del coste básico.

    Por tanto, amabas vías, de alguna manera, se encuentran ligadas mediante el intento de realizar un producto audiovisual que, en el corto plazo, sea rentable en costes y, en el medio y largo plazo, sea de calidad para de nuevo dar un empujón económico al proyecto con la explotación de otros mercados.

  • Citas V

    Free as in ‘Freedom’, not as in ‘free beer’.

    Richard Stallman

  • Citas IV

    Audentes fortuna iuvat

  • La productora y el doble problema económico-financiero II

    Desde los años sesenta hasta finales de los noventa, las cadenas nacionales norteamericanas no podían tener más de un 40 por ciento de programas elaborados bajo la fórmula de producción propia en hora punta. El sistema industrial de aquel país ha permitido la proliferación de un sistema de producción de programas sólido y estable. La mayor parte de la producción destinada al prime time ha tenido que ser encargada a compañías ajenas a la cadena. Esta demanda ha sido atendida históricamente por los departamentos televisivos de las grandes productoras cinematográficas y por un sinfín de productoras independientes. De esta forma, la producción de programas de ficción se ha adaptado a un mercado exigente, con unas reglas de funcionamiento muy asentadas que han permitido una consolidación de una industria fuerte y poderosa.

    Por un lado, las grandes productoras cinematográficas, hoy ya parte de grandes conglomerados audiovisuales, se han convertido en las principales proveedoras de ficción. Sus divisiones televisivas, aunque con autonomía en el quehacer diario, poseen una estrategia empresarial muy vinculada a la de la compañía madre. El ejecutivo responsable de la producción de una major, perteneciente a la gran estructura económica, tiene la responsabilidad de que se mantenga el ritmo de rodaje acorde a la previsto y conseguir que los programas se mantengan lo máximo posible en antena para hacerlos interesantes de cara a la sindicación.

    Por el otro, se encuentran los productores independientes. Surgidos en la década de los setenta del interés de sus dueños por proteger, controlar y desarrollar obras propias y bajo el umbral de una política legislativa favorable. Dirigen todos los aspectos técnicos y creativos —negociación con la cadena, guión, interpretación, etc—. Este tipo de productoras son, según palabras de Bustamante, ‘un sector vital para una industria audiovisual moderna, con mayor creatividad y flexibilidad ante los cambios de la demanda y mayor capacidad de generación de empleo’. Y es cierto que el florecimiento de las independientes, sobre todo en televisión, se basó en el talento creativo, en un abaratamiento de los costes frente a las grandes estudios y en el espíritu emprendedor, arriesgado e innovador, de sus dueños, muchos de ellos forjados en las grandes productoras filiales o en las televisiones.

  • La productora y el doble problema económico-financiero I

    Si anteriormente se subrayaba la dificultad de alcanzar el éxito que una serie tiene y la importancia que tiene la cadena en la gestación de cualquier programa, el papel que ocupa la productora —más si cabe en el caso de la ficción narrativa— es fundamental como empresa ejecutante del proyecto. El proceso de consumo industrial de la obra televisiva nace, pues, en la producción, pasa inmediatamente por la difusión y se dispersa con posterioridad en la distribución. La producción y la difusión son las piezas claves en el medio, mientras que la distribución quedó como recurso residual . Sin embargo, la búsqueda de una audiencia más fragmentada está haciendo que esta último adquiera una importancia de gran calado estratégico.

    Las opciones para una cadena de televisión pasan por elegir entre producción propia o ajena; hacer sus propios programas o comprarlos ya producidos. Tal como diferencia Bustamante, dentro de la producción propia se debe diferenciar entre interna, la totalmente realizada por el operador con sus propios recursos, y externa, que puede ser a su vez financiada, asociada o realizada en coproducción.

    Por producción ajena se entiende la compra de derechos de antenas de programas producidos sin colaboración de la cadena —nacionales o importados– (Bustamante, 1999: 107-108). En los últimos años, se ha consolidado la tendencia a utilizar la forma de producción propia externa, en especial la financiada, debido a que permite una mayor flexibilidad creativa, un ahorro de gastos de desarrollo por parte de las cadenas, una delegación del riesgo de ejecución —factor importante y peligroso sobre todo en ficción y que es traspasado a la empresa productora—, así como la existencia de una legislación proclive a reforzar la estructura empresarial de empresas de producción independientes.

  • Citas III

    Esa extrema y adictiva sensación de ponerse una meta complicada, y alcanzarla a base de trabajo, inteligencia, cojones (y suerte).

  • Globalización y medios de comunicación

    La globalización es, sin duda, uno de los fenómenos más consolidados política, económica, tecnológica, social y culturalmente en los últimos años. En todas las disciplinas, son tantos los autores que la bendicen como aquellos que alertan de sus inconvenientes. De lo que no cabe duda, sea éste un fenómeno nuevo o una continuación de la internacionalización, es que su incidencia actual en todos los ámbitos de la actividad humana es enorme y que, por consiguiente, produce, a primera vista, importantes cambios: en lo comunicativo, los espacios se destruyen; en lo legislativo, se tiende a la liberalización y a la normalización; en lo empresarial, se aceleran los procesos integradores e internacionalizadores; y en lo cultural, se resucita la idea de diversidad.

    En lo referido a los medios de comunicación, ha supuesto una presión hacia los sistemas controlados por el Estado y antiguos monopolios públicos que, por un lado, ha beneficiado a la competencia en áreas amenazadas debido al incremento de la oferta de información y, por otro, ha potenciado la colonización empresarial a nivel mundial por parte de grandes grupos ya asentados previamente y que partían con ventaja.

  • La cadena, la programación y la evaporación de la rejilla

    Para poder entender el éxito de las actuales producciones de ficción televisiva, se requiere analizar previamente algunos otros aspectos ya apuntados en el anterior post.

    En dicho análisis la importancia de las políticas de programación de las cadenas televisivas es muy grande. Tanto es así que es calificada como ‘el lenguaje específico de la televisión’ e instancia por la cual ‘la televisión va revelando también su esencia económica, su integración con el marketing, sus objetivos de máxima fidelidad de la máxima audiencia durante el máximo tiempo posible’ (Bustamante, 1999:94).

    La importancia del prime time como bloque estelar de la programación, su peso en términos de audiencia, ha hecho que muy a menudo decida la marcha global de la cadena (Contreras y Palacio, 2001: 139). En Estados Unidos, como en cualquier otro lugar, como sucede en cualquier otro programa, la ficción narrativa surge de las necesidades de programación de las diferentes cadenas. De hecho, en múltiples ocasiones, este tipo de producto, como formato estrella por sus especiales características, suele ocupar el prime time.

    Si bien su importancia se diluye en la televisión del futuro mientras que el concepto de programación televisiva se pone en cuestión, es importante comprender que los hábitos de los consumidores no cambian tan deprisa como a algunos les gustaría y que la televisión ocupará un lugar central en la creación de valor de los contenidos audiovisuales del futuro. Buscando información sobre el tema, he encontrado la siguiente cita en el blog de Bernardo Hernández, que refleja bien lo que quiero decir, prestando especial atención a la segunda parte: ‘Internet ha dado a los pequeños y buenos en sus nichos una oportunidad que antes nunca habían tenido. Pero también está haciendo que los grandes sean aún más grandes. Internet hará que los grandes éxitos sean aún más grandes y no más pequeños como esperaba [Chris] Anderson’.

    En la mayoría de los casos, son las cadenas, difusoras de los contenidos, quienes gestan la gran cantidad de estrenos que cada temporada se programa en antena. Ésta como anuncia Villagrasa, ‘ha de tener en cuenta para la programación y, por consiguiente, para los encargos de producción, la oferta paralela de las otras cadenas, los propios contenidos, su colocación en la parrilla y los hábitos de consumo de la audiencia’ (Villagrasa, 1992: 47). En este sentido, Miguel Cantor enuncia seis tipos de control que la cadena ejerce sobre la producción de programas:

    —    Financia el desarrollo de ideas argumentales, guiones y pilotos.

    —    Decide qué tipo de programa de ficción narrativa será emitido cada periodo de programación.

    —    Decide cuándo aparecerá un programa especial durante la hora punta.

    —    Decide si una serie que ya está en emisión será cancelada o sí continuará.

    —    Aplica la censura a todos los guiones en el nombre de la autorregulación.

    —    Decide cuánto tiempo dedicará a cada uno de los géneros televisivos.

    La rejilla de programación es el producto central del medio y convierte al programador en figura central. La configuración de la oferta de contenidos de cualquier canal pasa siempre por ella: las diferentes tipologías de producción, así como la publicidad y la autopromoción, se encuentran supeditadas y vinculadas entre sí por medio de la programación.

    El cable y el satélite, sin embargo, no se encuentran tan determinados por los niveles de audiencia. No digamos ya las posibilidades que ofrece la nueva y prometedora televisión en la Web. Pero, tanto para los servicios básicos como para los servicios premium, existe una oferta programativa previa: para todos los gustos y para todos los colores, eso sí. La variedad de estos tipos de programación, sus filosofías, las estructuras de propiedad y las audiencias se multiplican, aunque bien es verdad que, a rasgos generales, se pueden definir por líneas de contenido o público objetivo.

    Incluso en Hulu —la televisión del futuro—, donde se encuentran contenidos que no permite la televisión tradicional y donde ‘la larga cola’ se muestra en su máximo esplendor, la acción estratégica de las cadenas participantes, con una centralidad radicada en sus operaciones de orientación del consumo y de reconocimiento de la cadena, se deja apreciar.

    Los departamentos de programación siguen unos esquemas similares en el mundo entero. Más allá de la confusión en la denominación de los puestos de trabajo y de la dificultad de definir un perfil profesional y humano para cada puesto de trabajo, la gran mayoría de las cadenas poseen un área estratégica, un área del qué hacer. Actualmente en ella sobresalen tres figuras claves: el director de antena, el director general de contenidos y un community manager o responsable de comunidad —generalmente integrado en las filiales interactivas de las cadenas—.

    En televisión, el acierto o el error último de un programa es atribuido a la cadena antes que a la productora al actuar éstas generalmente por encargo y bajo los dictámenes de la cadena financiadora. El acierto o error depende, por tanto, del responsable de programación. Aunque se relajan —a veces mucho—, dichas pautas siguen vigentes en las plataformas interactivas.

    El director de antena tendrá a su cargo lo relacionado con la imagen de la cadena —autopromoción y continuidad, una vez la composición de la rejilla se va evaporando—. El director de contenidos, en cambio, será el responsable de la producción, dando el visto bueno o no a un proyecto.

    Por último, en los últimos años se está haciendo necesaria la función de un gestor de comunidad, quien debe ser la persona encargada acrecentar y, en cierta forma, defender las relaciones de la empresa con sus clientes en el ámbito digital, gracias al conocimiento de las necesidades y los planteamientos estratégicos de la organización y los intereses de los clientes.

    En conclusión, si de verdad se quiere analizar las claves del éxito actual de las series televisivas no se deben dejar de estudiar cómo funciona la televisión en su interior. En este caso, la actitud de sus responsables, esa pequeña cosa que marca grandes diferencias, es clave en la puesta en marcha de ciertos mecanismos que, posteriormente, de forma indirecta si se quieren, influyen en lo que se produce.

    Si los gestores de HBO no hubiesen apostado por hacer las cosas de modo diferente algunos años antes, ¿estaríamos discutiendo sobre tal éxito? Posteriormente, los otros canales han copiado sus estrategias de promoción y programación, tratando de presentarse como su equivalente y, al mismo tiempo, señalando sus formas de hacer como algo propio y distintivo. Pero eso ya es harina de otro costal.

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    BIBLIOGRAFÍA

    Bustamante, Enrique (1999) La television económica: financiación, estrategias y mercados. Barcelona: Gedisa, 2004

    Cantor, Miguel G. (1980) Prime Time television. Newbury Park: SAGE Publications.

    Contreras, José Miguel; Palacios, Manuel (2001) La programación de televisión. Madrid: Síntesis

    Villagrasa, José María (1992) La producción de ficción narrativa en la televisión americana. Tesis UAB.

  • Citas II

    «Ad astra per aspera»

    Frase latina