«Aquellos que pueden dejar la libertad esencial por obtener un poco de seguridad temporal, no merecen, ni libertad, ni seguridad».
Benjamin Franklin
Hace pocos días Gonzalo Martín comentaba que Univisión había conseguido el liderazgo semanal de audiencia en Estados Unidos en la franja de 18 a 49 años a finales de agosto. La verdad es que no sorprende porque las cadenas de habla hispana, de forma aislada pero significativa, están consiguiendo hacerse un hueco en el tablero económico del sector de la comunicación en Estados Unidos.
En estos últimos años dos hechos han puesto a estas cadenas en el punto de mira del resto de cadenas estadounidenses: el liderazgo de Univisión, la cadena más potente en el ámbito hispano, en el target de público joven en julio de 2005 —por encima incluso de las cadenas generalistas— y la superación en audiencias por parte de un informativo en habla hispana —en concreto, Noticias Univisión— a uno de habla inglesa de las cadenas contra las que compite en el Estado de Nueva York. La consecución del liderazgo semanal en agosto no es más que la punta del iceberg para un mercado, el hispano en Estados Unidos, en claro auge.
3.6 Audiencia de las cadenas hispanas en Estados Unidos del 20 de septiembre de 2004 al 26 de junio de 2005
| Hogares hispanos | Individuos hispanos | ||||
| Cadena | Rating | Share | Miles | Miles | |
| Prime Time | Telemundo | 5,4 | 9 | 590 | 945 |
| Telefutura | 3,3 | 5 | 360 | 622 | |
| Univision | 18,6 | 30 | 2.028 | 3.564 | |
| Total día | Telemundo | 2,7 | 8 | 298 | 432 |
| Telefutura | 2 | 6 | 222 | 352 | |
| Univision | 8,2 | 23 | 892 |
1.405 |
|
Fuente: Nielsen Media Research
Son tres las cadenas que sobresalen dentro de los medios de comunicación en español en Estados Unidos pero es Univision, el mayor conglomerado de este tipo del país, quien destaca entre todas ellas. Univision Communications Inc., nombre formal de la empresa, cuenta con cuatro grandes divisiones: televisión, radio, música e Internet. En lo referido a televisión, el conglomerado hispano incluye la propia cadena Univision, Telefutura y el canal por cable Galavisión. Además, posee el 50 por ciento de TuTV, empresa en joint venture creada junto a Televisa que distribuye los canales de televisión pagada en Estados Unidos.
La historia de Univision se remonta a 1961. Ese año, en San Antonio, Texas, se creó el primer canal en UHF de televisión en español de Estados Unidos. Tenía la finalidad de dar servicio a la comunidad hispana de la ciudad. Esta estación formaba parte de SIN (Spanish Independent Network) que, poco a poco, fue adquiriendo estaciones en ciudades con gran presencia latina. Por aquel entonces, se impedía a manos extranjeras poseer estaciones de televisión y, en 1986, SIN cambió su nombre por el de Univision como consecuencia directa de la obligación de vender la cadena que la Comisión Federal impuso a Televisa. En 1992, la propia Televisa, la mayor empresa productora de programación en español a nivel mundial, y Venevisión, también líder internacional de producción de televisión en español y principal cadena de televisión en Venezuela, se unieron para hacerse otra vez con Univision, aprovechando la relajación legislativa que la FCC comenzaba a llevar a cabo. No obstante, tal como anuncia su sitio Web, el 27 de junio de 2006, Univision fue vendida de nuevo a Broadcasting Media Partners[1]. La transacción se consumó el 29 de marzo de 2007, aunque Televisa y Venevision continúan siendo socios de programación de Univision.
3.7 Audiencias de Univision en 2006, 2007 y 2008
| 2006 (%) | 2007 (%) | 2008 (%) | |
| Univision | 2,5 | 2,5 | 2,4 |
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de EGEDA, 2007 y 2008/09
Actualmente, Univision es propietaria y operadora de 19 estaciones de alta potencia y siete de baja potencia, que constituyen la distribución principal de la cadena Univision en mercados claves. Además, su señal también se distribuye a través de 64 emisoras afiliadas de señal abierta y 1.357 emisoras afiliadas de cable y satélite en toda la nación. Sus índices de audiencia la posicionan como una de las cinco cadenas más importantes del país sin importar el idioma, por delante de The CW, a quien superó en 2007 y 2008 con 2,5 por ciento y 2,4 por ciento de la audiencia respectivamente. Pueden parecer datos ridículos, pero en un mercado televisivo como el estadounidense —en el cual cada décima de share supone una gran cantidad de dinero— son realmente importantes. Como bien se señala en el post de Martín, es cuestión de tiempo que Univisión consiga ser líder de audiencia en un periodo normal, no estival. Como intento señalar en el análisis, se trata de grupos de comunicación fuertes y consolidados en un mercado que no ha hecho más que despertar.
Hace algunos meses que me enteré de la publicación de ‘La industria audiovisual en España. Escenarios de un futuro digital’. De hecho, creo que me bajé la versión en .pdf el mismo día o al día siguiente, no lo recuerdo bien. Se encuentra editada por la Academia de las Artes y de las Ciencias y la Escuela de Organización Industrial de Madrid. Además, es realizado bajo la dirección de Corporación Multimedia.
Tras echarle una ojeada en su momento, centrándome en aquello que era de interés prioritario, le he vuelto a dar uso estas últimas semanas: me parece una publicación oportuna y muy bien estructurada. Como bien dice Campo Vidal, pretende ser útil alumbrando el camino a académicos y profesionales del sector audiovisual.
En mi opinión, es la primera publicación que me encuentro que apunta de forma completa la vorágine de cambios en los que la televisión —y toda la industria audiovisual detrás— se encuentra envuelta. Como digo, toca diversos palos en diferentes capítulos: la destrucción de la cadena de valor tradicional, la configuración de una industria transmedia y cómo esto afecta —entre otros— a la producción y difusión de contenidos, la multitud de cambios legislativos producidos en el último año y medio —hablan de hiperactividad legislativa— o las grandes posibilidades que ofrece la investigación de audiencias de medios en el nuevo escenario digital.
Del mismo modo, aunque en mi opinión con alguna notable ausencia, ha recogido bastante bien el sentir de los profesionales del medio, realizando varias entrevistas y grupos de debate. La bibliografía y los recursos son, de nuevo, actuales y serias.
A mí me está sirviendo de mucho en mi propio trabajo de investigación. Sobre todo, en la forma de estructurar conceptos que, por novedosos y convergentes, no sabes bien cómo tratar.
Según conceptos de empresa, las integraciones verticales y horizontales como también las multimedia, responden a estrategias de crecimiento de los diferentes grupos. Las razones por las cuales se deciden llevar a cabo pueden ser ofensivas, que responden a la iniciativa de la empresa y pretenden aprovechar una nueva línea de negocio; o defensivas, como respuesta a la acción de un competidor o competidores y tratando de evitar que estos últimos ocupen un mercado que no poseían o una posición de privilegio (Bajardí y Amigo, 2004: 252). Así, la decisión de tomar una estrategia u otra, depende de cada momento: de la situación financiera, de la competencia o del poder de mercado o licencias conseguidas (Bustamante, 1999: 90).
Por integración vertical se entiende aquella situación en la que una empresa controla varias fases del proceso. En el caso audiovisual, cuando se tiende al control de la producción, de la distribución y de la comercialización del producto audiovisual. La integración horizontal, en cambio, ‘implica la decisión de gestionar un tipo de negocio determinado, situado en una fase concreta del proceso comercial; en cierto modo, sus ventajas e inconvenientes son opuesta a los de la integración vertical, porque fomenta la especialización y permite generar sinergías y economías de escala, pero no proporciona el control simultáneo del aprovisionamiento y la distribución’ (Sánchez Tabernero, 2000). Por último, la integración multimedia trata de diversificar sistemática y consecuentemente en diversos sectores las líneas de negocio de la empresa.
BIBLIOGRAFÍA
Bajardí, Javier; Gómez Amigo, Santiago (2004) La gestión de la creatividad en televisión: el caso de Globomedia. Navarra: EUNSA
Bustamante, Enrique (1999) La televisión económica: financiación, estrategias y mercados. Barcelona: Gedisa
Sánchez Tabernero, Alfonso (2000) Dirección estratégica de empresas de comunicación. Madrid: Cátedra
«El fracaso no es lo contrario del éxito; el fracaso muchas veces es la piedra con la que te tropiezas en el camino del éxito».
He acudido esta tarde a la presentación del dossier central del número 84 de la revista TELOS, correspondiente a julio-septiembre de este año. Han intervenido Carmen Fuente Cobo, que es profesora de Ética y Deontología de la Información; Eduardo García Matilla, también profesor y presidente de Corporación Multimedia; Eladio Gutiérrez Montes, ex presidente de Impulsa; y Enrique Bustamante, catedrático de Comunicación Audiovisual y moderador del evento —por cierto, también es director de mi tesis doctoral en la Complutense—.
Este número me interesaba especialmente porque analiza el devenir de la televisión digital centrándose en la producción y difusión de contenidos. Primera y gran conclusión —aunque no nueva—: quien tenga el contenido tendrá el poder y muchos de los movimientos empresariales por parte de los grandes grupos que estamos viviendo en los últimos meses van encaminados a ello. Otra vez. Curiosamente, los dos últimos posts los he dedicado al asunto.
Además, García Matilla también ha hecho hincapié en lo importante de ser la empresa a la que el usuario final —el consumidor— ponga cara. Me explico —o, mejor, García Matilla explica—: en un nuevo panorama, en el cual la cadena de valor tradicional está completamente rota, ser la empresa que ofrezca el producto final al usuario y que, por lo tanto, atraiga a los anunciantes será fundamental en la consolidación de la misma. Como señalaba, esto incumbe a grupos de comunicación tradicional —prensa y audiovisual—, telcos y, por supuesto, agregadotes de Internet.
Últimos apuntes de este señor, al que conozco con anterioridad de varias charlas —mucho más cercanas— durante el Máster de Producción Audiovisual: metodología, investigación y colaboración. Recetas para afrontar la nueva situación, que comparto completamente. Eso sí, quizá sea algo más escéptico en su valoración de las oportunidades españolas en el sector a nivel internacional. Dice Matilla que la revolución digital pone a todos los países, a todas las empresas en la línea de salida —espero haberlo entendido bien—. Sin embargo, en mi opinión, podemos tener talento, podemos tener la infraestructura necesaria, pero no tenemos unos mandos medios intermedios con iniciativa en esas empresas campeonas nacionales que deben tirar del carro. Y no es por falta de ganas de que suceda.
A vuela pluma, me quedo con dos ideas de Eladio Gutiérrez: la necesidad de un regulador que aglutine de forma convergente y sea árbitro en el nuevo panorama audiovisual, y la falta de unidad en el sector. He sido y soy partidario de la formación de un Consejo audiovisual independiente que regule el sector audiovisual, pero más al estilo OFCOM. En España, la CMT, a pesar de ser para mí un organismo con gran legitimidad moral, no trataba los asuntos estrictamente audiovisuales como se merecían. Ahora bien, la creación de CEMA bien puede no servir sin una intensa y fructífera colaboración con ella que, como su nombre indica, se encarga de las telecomunicaciones.
Por último, señalar que la presentación, sin estar la sala completamente llena, ha registrado una gran entrada. Muchos profesionales que, tal como he palpado, le van teniendo ganas a Google y pronostican el batacazo de su televisión. Varios argumentos me han descolocado un poco y me han hecho ver que se me escapan varios asuntos relacionados. Me pondré al día.
Con las políticas de flexibilización legislativa llevadas a cabo en los años noventa por la Comisión Federal de Comunicaciones, las televisiones, intentando deshacerse de ese poder que las majors tenían sobre ellas y aumentar así su poder negociador frente a las mismas, incrementaron sus porcentajes de producción propia. Las ventajas eran claras y las estrategias de los canales se desarrollaron rápidamente. Los grandes grupos productores, con una capacidad económica mayor, no se quedaron paradas y reaccionaron inmediatamente: absorbieron a las primeras.
De esta forma, lo históricamente nunca admitido se produjo: la concentración de la comunicación en pocos grandes grupos de una forma que nunca antes se había visto. Los resultados de la políticas de la liberalización ponen de manifiesto el éxito conseguido por el lobby de Hollywood: la regulación de los años setenta los consolidó como grandes grupos de comunicación y la liberalización de la década de 1990 les permitió convertirse en los dueños de los medios de comunicación de Estados Unidos y de la industria de programas a nivel mundial.
No puedo dejar de pensar en esto cada vez que hacen referencia a los intentos de acabar con la neutralidad de la red y cobrar por los contenidos —claves, por otra parte— en la era de Internet: ¿todavía alguien sigue pensando que la FCC, la Comisión Europea y el propio Ministerio de Industria no acabaran por permitir una redefinición del concepto de neutralidad en la red en favor de los grandes grupos de comunicación?
Porque tenemos amigos comunes, hace poco tiempo que he terminado de leer ‘Vivir sin jefe’ de Sergio Fernández. Por el mismo motivo, llevo siguiendo la pista al autor y a su labor como coach y periodista durante un largo periodo. Y debo confesar que cada día me gusta más lo que cuenta.
Nunca me gustaron los libros que te dicen qué debes hacer o cómo debes hacerlo. Más si cabe en la apasionante aventura de emprender, ya sea en el ámbito personal o profesional, algo que, en mi opinión, es ‘personal e intransferible’. Y para eso, creedme, soy ‘raro, raro, raro’.
Sin embargo, derrumbando algunos de mis prejuicios, al leer ‘Vivir sin jefe’ me he encontrado con un libro ameno que relata de forma muy sencilla 50 errores que las personas con iniciativa suelen cometer en su día a día. Yo mismo me he visto reconocido cometiendo alguno de esos desaciertos diarios que, con un poco de esfuerzo, son fácilmente corregibles y te permiten disfrutar de esa pequeña tontería: vivir y hacerlo a tu manera sin tener por ello que renunciar a un desempeño óptimo de tu trabajo. Algunos de sus ejemplos o citas me han hecho sonreír, de verdad, porque son situaciones de lo más común que veo también en personas de mi alrededor.
El propio subtítulo del libro dice que es el libro idóneo para hacer que ‘ames trabajar por tu cuenta’ pero he escuchado al propio autor decir más de una vez que el hecho de que trabajes por cuenta propia u ajena es una anécdota: lo importante es tener iniciativa y trabajar en la dirección adecuada sin dejar de descuidar los pequeños aspectos que te hacen crecer. Bajo mi punto de vista, pretende ir más allá de esa simple anécdota e intenta hacer reflexionar a aquellas personas con intereses sobre cómo gestionar mejor su ‘negocio’: el de sobrevivir y el de progresar. Para mí, el ‘negocio’ de vivir.
Tras leer el libro, me viene a la memoria una cita que apunté mucho tiempo atrás: ‘Efforts and courage are not enough without purpose and direction’. No me cabe duda que ‘Vivir sin jefe’ puede ayudar a perfeccionar ese objetivo y esa dirección.
El año 1989 fue la señal de partida en la consolidación de los grandes grupos de comunicación a nivel planetario. A finales de ese año, se anunció la fusión entre el grupo Warner Bros y el grupo Time. A partir de entonces, se sucedieron una serie de operaciones de concentración a nivel global en la industria audiovisual por las cuales la integración vertical en el interior de cada uno de los sectores, la horizontal entre empresas de diferentes sectores y la multimedia se convirtieron en pan nuestro de cada día. Sin ser estos procesos de concentración novedodosos debido a la especificidad económica del audiovisual y los problemas que la competencia intensa origina (Bustamante, 1999), sí lo fue la cantidad de ellos que se dieron en relativamente poco tiempo y la forma, como si de una multipartida de ajedrez se tratara, en la que los grandes conglomerados adoptaron su estructura actual a través de la integración vertical entre los grandes estudios y los sistemas de televisión.
En industrias como la del audiovisual, industria cultural de economías de escala, el mercado tiende a formar oligopolios de forma natural: pocos grupos controlan una gran cuota de mercado —sin convertirse nunca en un monopolio indisoluble— y el resto, multitud de pequeños grupos, obtiene un pequeño porcentaje de la cuota de mercado si se evalúa en su conjunto, ridículo si se hace de forma individualizada (Tirole, 1990). Todas las industrias culturales poseen estas características: sus costes de producción son costes unitarios decrecientes, su inherente tendencia a la economía de escala produce alta concentración; causa primera de lo mencionado. En un extremo, pocos grandes grupos con un gran poder de mercado y, en el otro, un gran número de pequeñas empresas con un hueco de mercado ínfimo (Owen y Wildman, 1992; Albarran, 1996; Litman, 1998; Burnett, 1999; Bustamante, 2003; Buquet, 2005).
Además, en el caso estadounidense, es importante considerar la histórica legislación antimonopolio que la FCC ha llevado a cabo. Tal legislación, paradójicamente ha provocado la consolidación de tal estructura industrial. Desde 1947, a través de la sentencia Paramount, la concentración vertical entre productores, distribuidores y exhibidores cinematográficos quedó prohibida.
Por aquella misma época, la televisión comenzó a tener gran auge mientras que la industria del cine vivió, por todo esto, una gran inestabilidad. Fue entonces cuando se promulgaron las leyes conocidas como ‘Prime Time Access Rule’ y ‘Financial and Syndication Rule’, que obligaban a las grandes cadenas de televisión a que una hora como mínimo del prime time fuera producida externamente y a no comercializar sus propios productos en mercados secundarios.
La situación de inestabilidad de inestabilidad para las majors desapareció de un plumazo: se consolidó su concentración como productoras de televisión otorgándoles, además, un gran poder negociador con respecto a las televisiones: “la política gubernamental que favoreció la retención del negocio de la financiación de la producción de series en los grandes estudios, ha continuado por dos décadas a pesar de la inexistencia de argumentos serios que indicaran que esta política beneficiaba a la audiencia. La efectividad del lobby de los grandes estudios, queda pues como un ejemplo singular de la importancia de tratar la política gubernamental como parte integral del proceso para ganar una ventaja competitiva en la industria” (Owen y Wildman, 1992).
Si se extrapola la situación pasada a la actual, en la que el audiovisual ha visto como un nuevo medio —en este caso, Internet— irrumpe con fuerza para desestabilizar el mercado y la cadena de valor establecida, se pueden sacar conclusiones que ayuden a hacerse una idea de cómo funcionan las cosas en un sector empresarial que, hay que recordar, afecta de especial manera a la cultura y a la sociedad en la que se desarrolla.
BIBLIOGRAFÍA
Albarrán, A.B. (1996) Media Economics: understanding markets, industries and concepts. Ames: Iowa State University Press
Buquet, Gustavo (2005) El poder de las ‘majors’ en el mercado internacional de programas. La desigual competencia entre Europa y Estados Unidos. En: ‘Telos: cuadernos de comunicación, tecnología y sociedad‘, ENE-MAR, nº62, p. 43-51
Burnett, R. (1999) The Global Jukebox. The International Music Industry. Londres: Routledge
Bustamante, Enrique (1999) La televisión económica: financiación, estrategias y mercados. Barcelona: Gedisa
— (2003) Hacia un nuevo sistema mundial de comunicación: las industrias culturales en la era digital. Barcelona: Gedisa
Litman, B. (1992) The Motion Picture Mega Industry. Michigan: Allyn and Bacon
Owen, B.M.; Wildman, S.S. (1992) Video economics. Cambridge: Harvard University Press
Tirole, J. (1990) La teoría de la organización industrial. Barcelona: Ariel Economía
