La televisión hispana en Estados Unidos: Univisión

Hace pocos días Gonzalo Martín comentaba que Univisión había conseguido el liderazgo semanal de audiencia en Estados Unidos en la franja de 18 a 49 años a finales de agosto. La verdad es que no sorprende porque las cadenas de habla hispana, de forma aislada pero significativa, están consiguiendo hacerse un hueco en el tablero económico del sector de la comunicación en Estados Unidos.

En estos últimos años dos hechos han puesto a estas cadenas en el punto de mira del resto de cadenas estadounidenses: el liderazgo de Univisión, la cadena más potente en el ámbito hispano, en el target de público joven en julio de 2005 —por encima incluso de las cadenas generalistas— y la superación en audiencias por parte de un informativo en habla hispana —en concreto, Noticias Univisión— a uno de habla inglesa de las cadenas contra las que compite en el Estado de Nueva York. La consecución del liderazgo semanal en agosto no es más que la punta del iceberg para un mercado, el hispano en Estados Unidos, en claro auge.

3.6 Audiencia de las cadenas hispanas en Estados Unidos del 20 de septiembre de 2004 al 26 de junio de 2005

		Hogares hispanos		Individuos hispanos
	Cadena	*Rating*	*Share*	Miles	Miles
*Prime Time*	Telemundo	5,4	9	590	945
	Telefutura	3,3	5	360	622
	Univision	18,6	30	2.028	3.564
Total día	Telemundo	2,7	8	298	432
	Telefutura	2	6	222	352
	Univision	8,2	23	892	1.405

Fuente: Nielsen Media Research

Son tres las cadenas que sobresalen dentro de los medios de comunicación en español en Estados Unidos pero es Univision, el mayor conglomerado de este tipo del país, quien destaca entre todas ellas. Univision Communications Inc., nombre formal de la empresa, cuenta con cuatro grandes divisiones: televisión, radio, música e Internet. En lo referido a televisión, el conglomerado hispano incluye la propia cadena Univision, Telefutura y el canal por cable Galavisión. Además, posee el 50 por ciento de TuTV, empresa en joint venture creada junto a Televisa que distribuye los canales de televisión pagada en Estados Unidos.

La historia de Univision se remonta a 1961. Ese año, en San Antonio, Texas, se creó el primer canal en UHF de televisión en español de Estados Unidos. Tenía la finalidad de dar servicio a la comunidad hispana de la ciudad. Esta estación formaba parte de SIN (Spanish Independent Network) que, poco a poco, fue adquiriendo estaciones en ciudades con gran presencia latina. Por aquel entonces, se impedía a manos extranjeras poseer estaciones de televisión y, en 1986, SIN cambió su nombre por el de Univision como consecuencia directa de la obligación de vender la cadena que la Comisión Federal impuso a Televisa. En 1992, la propia Televisa, la mayor empresa productora de programación en español a nivel mundial, y Venevisión, también líder internacional de producción de televisión en español y principal cadena de televisión en Venezuela, se unieron para hacerse otra vez con Univision, aprovechando la relajación legislativa que la FCC comenzaba a llevar a cabo. No obstante, tal como anuncia su sitio Web, el 27 de junio de 2006, Univision fue vendida de nuevo a Broadcasting Media Partners[1]. La transacción se consumó el 29 de marzo de 2007, aunque Televisa y Venevision continúan siendo socios de programación de Univision.

3.7 Audiencias de Univision en 2006, 2007 y 2008

	2006 (%)	2007 (%)	2008 (%)
Univision	2,5	2,5	2,4

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de EGEDA, 2007 y 2008/09

Actualmente, Univision es propietaria y operadora de 19 estaciones de alta potencia y siete de baja potencia, que constituyen la distribución principal de la cadena Univision en mercados claves. Además, su señal también se distribuye a través de 64 emisoras afiliadas de señal abierta y 1.357 emisoras afiliadas de cable y satélite en toda la nación. Sus índices de audiencia la posicionan como una de las cinco cadenas más importantes del país sin importar el idioma, por delante de The CW, a quien superó en 2007 y 2008 con 2,5 por ciento y 2,4 por ciento de la audiencia respectivamente. Pueden parecer datos ridículos, pero en un mercado televisivo como el estadounidense —en el cual cada décima de share supone una gran cantidad de dinero— son realmente importantes. Como bien se señala en el post de Martín, es cuestión de tiempo que Univisión consiga ser líder de audiencia en un periodo normal, no estival. Como intento señalar en el análisis, se trata de grupos de comunicación fuertes y consolidados en un mercado que no ha hecho más que despertar.

[1] http://www.univision.net/corp/es/history.jsp

Lecturas: ‘ La industria audiovisual en España: escenarios de un futuro digital’

Hace algunos meses que me enteré de la publicación de ‘La industria audiovisual en España. Escenarios de un futuro digital’. De hecho, creo que me bajé la versión en .pdf el mismo día o al día siguiente, no lo recuerdo bien. Se encuentra editada por la Academia de las Artes y de las Ciencias y la Escuela de Organización Industrial de Madrid. Además, es realizado bajo la dirección de Corporación Multimedia.

Tras echarle una ojeada en su momento, centrándome en aquello que era de interés prioritario, le he vuelto a dar uso estas últimas semanas: me parece una publicación oportuna y muy bien estructurada. Como bien dice Campo Vidal, pretende ser útil alumbrando el camino a académicos y profesionales del sector audiovisual.

En mi opinión, es la primera publicación que me encuentro que apunta de forma completa la vorágine de cambios en los que la televisión —y toda la industria audiovisual detrás— se encuentra envuelta. Como digo, toca diversos palos en diferentes capítulos: la destrucción de la cadena de valor tradicional, la configuración de una industria transmedia y cómo esto afecta —entre otros— a la producción y difusión de contenidos, la multitud de cambios legislativos producidos en el último año y medio —hablan de hiperactividad legislativa— o las grandes posibilidades que ofrece la investigación de audiencias de medios en el nuevo escenario digital.

Del mismo modo, aunque en mi opinión con alguna notable ausencia, ha recogido bastante bien el sentir de los profesionales del medio, realizando varias entrevistas y grupos de debate. La bibliografía y los recursos son, de nuevo, actuales y serias.

A mí me está sirviendo de mucho en mi propio trabajo de investigación. Sobre todo, en la forma de estructurar conceptos que, por novedosos y convergentes, no sabes bien cómo tratar.

La integración I

Según conceptos de empresa, las integraciones verticales y horizontales como también las multimedia, responden a estrategias de crecimiento de los diferentes grupos. Las razones por las cuales se deciden llevar a cabo pueden ser ofensivas, que responden a la iniciativa de la empresa y pretenden aprovechar una nueva línea de negocio; o defensivas, como respuesta a la acción de un competidor o competidores y tratando de evitar que estos últimos ocupen un mercado que no poseían o una posición de privilegio (Bajardí y Amigo, 2004: 252). Así, la decisión de tomar una estrategia u otra, depende de cada momento: de la situación financiera, de la competencia o del poder de mercado o licencias conseguidas (Bustamante, 1999: 90).

Por integración vertical se entiende aquella situación en la que una empresa controla varias fases del proceso. En el caso audiovisual, cuando se tiende al control de la producción, de la distribución y de la comercialización del producto audiovisual. La integración horizontal, en cambio, ‘implica la decisión de gestionar un tipo de negocio determinado, situado en una fase concreta del proceso comercial; en cierto modo, sus ventajas e inconvenientes son opuesta a los de la integración vertical, porque fomenta la especialización y permite generar sinergías y economías de escala, pero no proporciona el control simultáneo del aprovisionamiento y la distribución’ (Sánchez Tabernero, 2000). Por último, la integración multimedia trata de diversificar sistemática y consecuentemente en diversos sectores las líneas de negocio de la empresa.

BIBLIOGRAFÍA

Bajardí, Javier; Gómez Amigo, Santiago (2004) La gestión de la creatividad en televisión: el caso de Globomedia. Navarra: EUNSA

Bustamante, Enrique (1999) La televisión económica: financiación, estrategias y mercados. Barcelona: Gedisa

Sánchez Tabernero, Alfonso (2000) Dirección estratégica de empresas de comunicación. Madrid: Cátedra

La nueva televisión digital

He acudido esta tarde a la presentación del dossier central del número 84 de la revista TELOS, correspondiente a julio-septiembre de este año. Han intervenido Carmen Fuente Cobo, que es profesora de Ética y Deontología de la Información; Eduardo García Matilla, también profesor y presidente de Corporación Multimedia; Eladio Gutiérrez Montes, ex presidente de Impulsa; y Enrique Bustamante, catedrático de Comunicación Audiovisual y moderador del evento —por cierto, también es director de mi tesis doctoral en la Complutense—.

Este número me interesaba especialmente porque analiza el devenir de la televisión digital centrándose en la producción y difusión de contenidos. Primera y gran conclusión —aunque no nueva—: quien tenga el contenido tendrá el poder y muchos de los movimientos empresariales por parte de los grandes grupos que estamos viviendo en los últimos meses van encaminados a ello. Otra vez. Curiosamente, los dos últimos posts los he dedicado al asunto.

Además, García Matilla también ha hecho hincapié en lo importante de ser la empresa a la que el usuario final —el consumidor— ponga cara. Me explico —o, mejor, García Matilla explica—: en un nuevo panorama, en el cual la cadena de valor tradicional está completamente rota, ser la empresa que ofrezca el producto final al usuario y que, por lo tanto, atraiga a los anunciantes será fundamental en la consolidación de la misma. Como señalaba, esto incumbe a grupos de comunicación tradicional —prensa y audiovisual—, telcos y, por supuesto, agregadotes de Internet.

Últimos apuntes de este señor, al que conozco con anterioridad de varias charlas —mucho más cercanas— durante el Máster de Producción Audiovisual: metodología, investigación y colaboración. Recetas para afrontar la nueva situación, que comparto completamente. Eso sí, quizá sea algo más escéptico en su valoración de las oportunidades españolas en el sector a nivel internacional. Dice Matilla que la revolución digital pone a todos los países, a todas las empresas en la línea de salida —espero haberlo entendido bien—. Sin embargo, en mi opinión, podemos tener talento, podemos tener la infraestructura necesaria, pero no tenemos unos mandos medios intermedios con iniciativa en esas empresas campeonas nacionales que deben tirar del carro. Y no es por falta de ganas de que suceda.

A vuela pluma, me quedo con dos ideas de Eladio Gutiérrez: la necesidad de un regulador que aglutine de forma convergente y sea árbitro en el nuevo panorama audiovisual, y la falta de unidad en el sector. He sido y soy partidario de la formación de un Consejo audiovisual independiente que regule el sector audiovisual, pero más al estilo OFCOM. En España, la CMT, a pesar de ser para mí un organismo con gran legitimidad moral, no trataba los asuntos estrictamente audiovisuales como se merecían. Ahora bien, la creación de CEMA bien puede no servir sin una intensa y fructífera colaboración con ella que, como su nombre indica, se encarga de las telecomunicaciones.

Por último, señalar que la presentación, sin estar la sala completamente llena, ha registrado una gran entrada. Muchos profesionales que, tal como he palpado, le van teniendo ganas a Google y pronostican el batacazo de su televisión. Varios argumentos me han descolocado un poco y me han hecho ver que se me escapan varios asuntos relacionados. Me pondré al día.

La concentración I

El año 1989 fue la señal de partida en la consolidación de los grandes grupos de comunicación a nivel planetario. A finales de ese año, se anunció la fusión entre el grupo Warner Bros y el grupo Time. A partir de entonces, se sucedieron una serie de operaciones de concentración a nivel global en la industria audiovisual por las cuales la integración vertical en el interior de cada uno de los sectores, la horizontal entre empresas de diferentes sectores y la multimedia se convirtieron en pan nuestro de cada día. Sin ser estos procesos de concentración novedodosos debido a la especificidad económica del audiovisual y los problemas que la competencia intensa origina (Bustamante, 1999), sí lo fue la cantidad de ellos que se dieron en relativamente poco tiempo y la forma, como si de una multipartida de ajedrez se tratara, en la que los grandes conglomerados adoptaron su estructura actual a través de la integración vertical entre los grandes estudios y los sistemas de televisión.

En industrias como la del audiovisual, industria cultural de economías de escala, el mercado tiende a formar oligopolios de forma natural: pocos grupos controlan una gran cuota de mercado —sin convertirse nunca en un monopolio indisoluble— y el resto, multitud de pequeños grupos, obtiene un pequeño porcentaje de la cuota de mercado si se evalúa en su conjunto, ridículo si se hace de forma individualizada (Tirole, 1990). Todas las industrias culturales poseen estas características: sus costes de producción son costes unitarios decrecientes, su inherente tendencia a la economía de escala produce alta concentración; causa primera de lo mencionado. En un extremo, pocos grandes grupos con un gran poder de mercado y, en el otro, un gran número de pequeñas empresas con un hueco de mercado ínfimo (Owen y Wildman, 1992; Albarran, 1996; Litman, 1998; Burnett, 1999; Bustamante, 2003; Buquet, 2005).

Además, en el caso estadounidense, es importante considerar la histórica legislación antimonopolio que la FCC ha llevado a cabo. Tal legislación, paradójicamente ha provocado la consolidación de tal estructura industrial. Desde 1947, a través de la sentencia Paramount, la concentración vertical entre productores, distribuidores y exhibidores cinematográficos quedó prohibida.

Por aquella misma época, la televisión comenzó a tener gran auge mientras que la industria del cine vivió, por todo esto, una gran inestabilidad. Fue entonces cuando se promulgaron las leyes conocidas como ‘Prime Time Access Rule’ y ‘Financial and Syndication Rule’, que obligaban a las grandes cadenas de televisión a que una hora como mínimo del prime time fuera producida externamente y a no comercializar sus propios productos en mercados secundarios.

La situación de inestabilidad de inestabilidad para las majors desapareció de un plumazo: se consolidó su concentración como productoras de televisión otorgándoles, además, un gran poder negociador con respecto a las televisiones: “la política gubernamental que favoreció la retención del negocio de la financiación de la producción de series en los grandes estudios, ha continuado por dos décadas a pesar de la inexistencia de argumentos serios que indicaran que esta política beneficiaba a la audiencia. La efectividad del lobby de los grandes estudios, queda pues como un ejemplo singular de la importancia de tratar la política gubernamental como parte integral del proceso para ganar una ventaja competitiva en la industria” (Owen y Wildman, 1992).

Si se extrapola la situación pasada a la actual, en la que el audiovisual ha visto como un nuevo medio —en este caso, Internet— irrumpe con fuerza para desestabilizar el mercado y la cadena de valor establecida, se pueden sacar conclusiones que ayuden a hacerse una idea de cómo funcionan las cosas en un sector empresarial que, hay que recordar, afecta de especial manera a la cultura y a la sociedad en la que se desarrolla.

BIBLIOGRAFÍA

Albarrán, A.B. (1996) Media Economics: understanding markets, industries and concepts. Ames: Iowa State University Press

Buquet, Gustavo (2005) El poder de las ‘majors’ en el mercado internacional de programas. La desigual competencia entre Europa y Estados Unidos. En: ‘Telos: cuadernos de comunicación, tecnología y sociedad‘, ENE-MAR, nº62, p. 43-51

Burnett, R. (1999) The Global Jukebox. The International Music Industry. Londres: Routledge

Bustamante, Enrique (1999) La televisión económica: financiación, estrategias y mercados. Barcelona: Gedisa

— (2003) Hacia un nuevo sistema mundial de comunicación: las industrias culturales en la era digital. Barcelona: Gedisa

Litman, B. (1992) The Motion Picture Mega Industry. Michigan: Allyn and Bacon

Owen, B.M.; Wildman, S.S. (1992) Video economics. Cambridge: Harvard University Press

Tirole, J. (1990) La teoría de la organización industrial. Barcelona: Ariel Economía

Los grandes grupos de comunicación

La denominación que se le ha otorgado a los grandes grupos de comunicación a lo largo de décadas ha ido cambiando. Durante años, sobre todo en Estados Unidos, los diferentes grupos de empresas que dependían de una misma casa matriz recibieron la denominación de conglomerado. Específicamente el término conglomerado hace referencia a la combinación de dos o más empresas que realizan negocios completamente diferentes. En el ámbito de la comunicación, tanto en lo profesional como en lo académico, una de las definiciones que se han otorgado a los grandes grupos de comunicación que desarrollaban actividades en varios sectores ha sido la de conglomerados de medios (Turow, 1992).

Otro punto de vista al afrontar la denominación de este tipo de empresas globales es la de diferenciar entre multinacionales, aquellas que mantienen operaciones significativas en varios países pero son dirigidos desde uno solo; transnacionales, empresas con operaciones significativas en más de un país con dirección descentralizada en cada uno de ellos; u organizaciones sin fronteras, caracterizadas por suprimir las barreras geográficas artificiales. Sin duda alguna, ésta es la concepción adoptada por Gershon al referirse a estos grupos como corporaciones transnacionales de medios (Gershon, 1993). Algún estudio más reciente, como el elaborado por Mora Figueroa, teniendo en cuenta los cambios sufridos en las últimas décadas, se decanta por la denominación de corporación transversal de comunicación y establece una serie de atributos que son característicos a este tipo de empresas: dedicación a la comunicación como actividad principal, tamaño y transversalidad (Mora Figueroa, 2009: 71-80).

Por último, muy acorde a esta última definición está en alza una nueva denominación para calificar la estrategia que desarrollan: empresa transmedia. Dicho término, que engloba también una forma narrativa en la elaboración de productos, estructura unos esquemas de organización y explotación del negocio que vincula a todas las industrias culturales y creativas. Es importante distinguir, tal como hace Fernando de la Rosa, entre diversas acciones que realizan estas empresas, acciones 360º y acciones transmedia. En la primera, desarrollan unas misma estrategia de negocio para un producto en torno a estas industrias. En la segunda, a partir de un concepto o producto, desarrollan estrategias específicas para cada plataforma, intentando conseguir una mayor eficiencia en tal práctica.

Sea cual sea el criterio elegido, lo indiscutible es que existe un número escaso de empresas de comunicación, con porcentajes de propiedad y mercado que varían de un sector a otro, cuyo análisis permite hacerse una idea del auténtico control sobre la economía de la comunicación y, en concreto, sobre la economía del audiovisual. Debido a las históricas diferencias que han existido entre la industria audiovisual norteamericana y europea, principales objetos de estudio, se han generado una diferencias económicas abismales entre grupos norteamericanos y europeos. De hecho, de los principales grupos, los que dominan el panorama mundial, todos son norteamericanos; a excepción del grupo Bertelsmann y la facción europea de Vivendi Universal.

La creación de estos vastos conglomerados mayoritariamente derivan, en lo que al audiovisual se refiere, del control del cine que las grandes majors han realizado durante décadas. Hasta 1995, éstas eran: Walt Disney, Columbia, Metro Goldwyn Mayer, Paramount, Twentieth Century Fox, Warner Bros. y Universal. En la actualidad, son los propietarios de casi todos estos grandes estudios de cine —a excepción de Sony Pictures, que además se ha hecho con Metro Goldwyn Mayer—. El grupo Bertelsmann también sienta sus bases sobre los que un día fueron los mayores estudios cinematográficos europeos, los de UFA. Así, todos los grupos —en mayor o menor medida y con grandes diferencias entre ellos— se dedican a la producción de cine y televisión. No hace falta decir que los modelos estructurales y de crecimiento de estos grandes grupos son tan diversos como grupos existen.

BIBLIOGRAFÍA

Gershon, R.A. (1993) International Deregulation and the Rise of Transnational Media Corporations. En: The Journal of Media Economics, 6 (2) : 3 -22

Turow, J. (1992) The Organizational Underpinnings of Contemporary Media Conglomerates. En: Communication Research 19 (6): 682 – 704

Mora-Figueroa, Borja (2009) El mercado global de la comunicación. Éxitos y fracasos. Navarra: EUNSA